13. TÜRKİYE VE İNOVASYON PERFORMANSI
Bu bölümde, Türkiye’nin inovasyon performansına ilişkin yapılan bazı güncel değerlendirmelerden bilgiler derlenmiştir. Değerlendirmeye Türkiye’nin inovasyon yönetim sistemine genel bir bakışla başlanmaktadır: Yukarıda da değinildiği üzere Türkiye’nin 1960’lardan bu yana gelişmiş bir bilim ve teknoloji politikası üretme yeteneğiyle birlikte, yine gelişmiş bir kurumsal çerçeveye sahip olduğu söylenebilir. Özellikle 1996’dan bu yana hemen hemen tüm paydaşların bilim, teknoloji ve inovasyon politikası geliştirme sürecine katıldığı görülmektedir. Diğer taraftan, yine tüm paydaşlar arasında paylaşılan bir uzak görüşlülüğünün olmayışı, belirlenen politikaların uygulama aşamalarında çeşitli sorunlar doğurmaktadır. Bu konudaki eksikliğin, iyi çalışan bir ulusal inovasyon sisteminin oluşumunda da engeller doğurduğu açıktır. İşbirliği düzeyindeki düşüklük, inovasyon yönetim sistemi içinde var olan aktörlerin arasındaki iletişim ve koordinasyon eksikliği de, ulusal inovasyon sisteminin işleyişinin etkinliği önünde engel olarak tanımlanmaktadır.
Diğer taraftan, 2004 yılının sonunda tamamlanan Vizyon 2023 Projesi ile yukarıda söz edilen aksaklıkların ortadan kaldırılması hedeflenmiştir. Geniş katılımlı bir çalışma yöntemi ile (248 kişi ve aynı Proje kapsamında Delfi araştırmasına verilen 2323 adet yanıt) gerçekleştirilen Vizyon 2023 Projesi, Türkiye için yeni bilim ve teknoloji stratejilerini barındırmaktadır. Siyasi destek penceresinden bakıldığında da bu alanda somut adımların atıldığını görmek sevindiricidir. Şöyle ki; Türkiye Cumhuriyeti Başbakanlığına doğrudan bağlı olan Bilim ve Teknoloji Yüksek Kurulunun Eylül 2004’te aldığı karar, son olarak benimsenen bilim ve teknoloji stratejisinin ana hedeflerini onaylamıştır. Bu hedefleri, Ar-Ge’ye olan talep artışının desteklenmesi; bilim insanlarının yanında mesleki ve teknik kadroların nitelik ve niceliğinin artırılması; gayrı safi yurtiçi hâsıla içinde Ar-Ge bütçesinin artırılması olarak tanımlamak mümkündür.
Avrupa İnovasyon Karnesi 2005 (European Innovation Scoreboard) adlı çalışma kapsamında, Group of Senior Innovation Officials (GSO İnovasyon alanında deneyimli uzmanlar grubu olarak tercüme edilebilir) adlı oluşum, AB ve AB adayı ülkelerin inovasyon geliştirme bağlamında eksiklikleri üzerine bir değerlendirme yapmaktadır. Türkiye’nin inovasyon alanında eksiklikleri; üniversite-sanayi işbirliği, teknoloji tabanlı yeni firmaların gelişimi, inovasyonun finansmanı, bilişim teknolojileri olarak tanımlanmıştır. Avrupa’daki inovasyon eğilimlerini analiz eden çalışma kapsamında Türkiye’ye ilişkin yapılan değerlendirmelerden, Türkiye’nin inovasyon alanında dikkati çeken eksikliklerini özetleyerek Küresel Rekabet Raporunun bu bölümüne devam edeceğiz.
13.1. Üniversite - İşletme İşbirliği
Türkiye’de iş dünyası ve üniversiteler arasındaki işbirliği düzeyi düşüktür. Işbirliğinin yeterince gelişmemesinin arkasındaki nedenler arasında kültürel farklılıklar ve kurumların birbirlerine olan güvensizliği gösterilmektedir. Etkin bir işbirliğine gitmenin önündeki engellerden bir diğeri ise; üniversitelerin döner sermayelerine ilişkin olarak yürürlükte olan mevzuatın ve düzenlemelerin katı bir yapıya sahip olması gösterilmektedir. Türkiye’de 90 civarında araştırma merkezi içinde yaklaşık bir düzine kadarının sanayi için Ar-Ge çalışması yaptığı bilinmektedir.
Bu alanda yaşanan olumsuzlukları azaltma çabalarının olduğu izlenmektedir. TÜBİTAK bünyesindeki üniversite - sanayi ortak araştırma merkezleri (ÜSAMP), TÜSIAD-Sabancı Üniversitesi Rekabet Forumu, ODTÜ Bilim ve Teknoloji Politikaları Araştırma Merkezi gibi oluşumların hayata geçirilmesi, bu çerçevede atılan olumlu adımlar arasında dikkate alınması gereken örneklerdendir. Ulusal İnovasyon Girişimi’nin İnovasyon Çerçeve Raporu’nda bu konuda yaşanan sorunların giderilmesinde katkı sağlayacağı düşünülen öneri şu şekilde tanımlanmıştır: Üniversite-Sanayi ilişkilerini teşvik etmek için üniversitelerde mevcut döner sermaye düzeninin değiştirilerek kontratlı araştırma yapılmasına olanak verecek yasal ve mali düzenlemelerin yapılması; aynı zamanda üniversitelerde inovasyonun önünü açmak amacı ile akademik yükseltme mevzuatında değişiklik yapılması.
13.2. Bilişim Teknolojileri
Türk inovasyon politikasının, e-dönüşüm Türkiye projesinden önemli oranda etkileneceğini beklemek doğaldır. Bu arada 2004 yılının Mayıs ayında bilişim teknolojileri hakkında yapılan toplantıda, bilişim teknolojilerinin süreçlerle daha etkili bir biçimde bütünleşmesi, bu teknolojilerin daha yoğun kullanımı üzerine stratejiler tartışılmış ve bir eylem planı belirlenmiştir. Devlet Planlama Teşkilatı tarafından yayımlanan Bilgi Toplumu Stratejisinde vurgulanan hedeflerin incelenmesi, bu teknolojilerin kullanım potansiyelini görmek açısından yararlı olacaktır. İnovasyon Çerçeve Raporu’nda önerilen e-Avrupa standartlarında geliştirilen bir BT altyapısının dikkate alınmasında yarar olacağı düşünülmektedir.
13.3. Yeni Teknoloji Temelli Girişimler
Yeni teknolojileri geliştiren yeni girişimlerin inovasyon sürecine katkısı bilinmektedir. Üniversitelerde kurulmuş olan teknoparklarda yerleşik olan girişimlerin yanında, Türkiye’de bu alanda dikkate değer çabalar arasında TÜBİTAK, TEYDEB tarafından 2005 yılında geliştirilen tekno-girişimcilik yarışmasını saymak doğru olacaktır. Yarışma kapsamında seçilmiş girişimcilerin iş planı oluşturabilmeleri için TÜBİTAK Marmara Araştırma Merkezine bağlı TÜSSIDE (Türkiye Sanayi Sevk ve Idare Enstitüsü) tarafından eğitimleri sağlanacak, eğitim dönemi sonunda da en iyi üç adet iş planına ödül verilecektir.
13.4. Finansman
Girişimcilerin karşı karşıya kaldığı en önemli işletme yönetim sorunlarından biri finansmandır. İnovasyonun finansmanına ilişkin Türkiye’de atılan adımlar arasında çeşitli kamu girişimleri, örneğin TTGV ve TÜBİTAK-TEYDEB ve DPT kaynakları dikkat çekmektedir. Ancak bu kaynakların toplam sanayi Ar-Ge harcamaları içinde boyut olarak yetersiz düzeyde kaldığını söylemek mümkündür. Türkiye’de risk sermayesi ve iş melekleri gibi kaynakların gelişimi de, girişimciliği destekleyecek olan süreçler olarak algılanmalıdır. Inovasyon Çerçeve Raporu risk sermayesi için Yozma modelini önermekte ve iş melekleri ağlarının oluşturulmasını salık vermektedir. Geliştirilen öneri Raporda şu şekilde kaleme alınmıştır: özel sektör tarafından Girişim Sermayesi Fonlarının kurulması amacıyla devletin her bir fon için en fazla 10 milyon ABD doları ve toplam 150 milyonu ABD doları tahsis etmesi ve özel sektörün en az devletin tahsis ettiği tutar kadar kaynak ile fona katılması.

Tüm bu değerlendirmeler ışığında ülkelerin inovasyon performansını ortaya koyan Özet İnovasyon Endeksine (ÖIE) göz atacağız. Aşağıdaki grafik, 2005 yılına ait ÖIE göre seçilmiş bazı ülkelerin puanlarını vermektedir. Bu endekse göre en yüksek puanı alan ülke Isveç, en düşük puanı alan ülke ise Türkiye’dir. Bu değerlendirme yapılırken Türkiye’de önemli ölçüde veri eksikliğinden söz edilmiştir. Türkiye’nin bulunduğu noktaya ilişkin bir analiz yapılırken, veri eksikliğinden kaynaklanan bu durumun göz ardı edilmemesinde yarar olacaktır.

Yukarıdaki grafiğin yanında daha çok ülkeyi içeren, aynı zamanda ÖIE puanın yanı sıra, ÖIE’nin büyüme oranını da hesaba katan şema ise aşağıda sunulmaktadır. Dikey eksen ÖIE’ye ilişkin gösterge çizelgesini, yatay eksen ise endeksin ortalama büyüme oranını temsil etmektedir. Şemanın tepesinde bulunan ilk halka (elips) lider ülkeleri, ilk halkanın altındaki ortalama performans gösteren ülkeleri, sağ alttaki yakalayan-yetişen ülkeleri, sol alttakiler ise taban kaybeden ülkelere ilişkin bir sınıflandırmadır.

Şekil: ÖİE ve ÖİE’nin Ortalama Büyüme Oranı Bazında Ülkelerin Pozisyonu

13.5. İşletmeler ve Inovasyon
Bu bölümde firmaların inovasyon performansının artırılması için geliştirilmesi gereken inovasyon politika önerilerini özetleyeceğiz. 2006 yılında yayımlanan Dünya Bankası Türkiye Raporu bu bölümü üç başlıkta kurgulamıştır. Bu başlıklar:

1. inovasyon için genel politika çerçevesini ve altyapıyı geliştirmek,
2. inovasyon için finansman imkânlarını geliştirmek ve
3. Türk ulusal inovasyon sisteminin kurumsal etkinliğini artırmak şeklinde karşımıza çıkmaktadır. Her bir başlığa ilişkin kısa değerlendirmeler ise aşağıdadır:

13.5.1. İnovasyon için genel politika çerçevesini ve altyapıyı geliştirmek
Firma düzeyinde gerçekleştirilen inovasyona uygun çevre koşullarını sağlayabilmek için politik ve hukuki değişiklikleri gerçekleştirmek gerekmektedir. Politik ve hukuki gereksinimlerin yanında araştırmacılarla firmalar arasındaki işbirliğinin güçlendirilmesi, bu süreç içinde de şu anda sadece teknoparklara verilen teşviklerin tüm üniversitelere yaygınlaştırılması önerilmektedir. Bu konuda biraz daha detaylı bilgiye baktığımızda, teknoparklarda çalışan araştırmacılara verilen imkanların tüm üniversitelere yaygınlaştırılması, bir başka ifadeyle teknoparklar dışındaki firmalar için çalışmalar yapan araştırmacıların elde ettikleri gelirlerin %70’ini üniversitelerine transfer etmelerine ilişkin uygulamanın kaldırılması; araştırmacıların sahip olduğu patent haklarının öğrencilere de tanınması; mucit, üniversite ve devlet arasında patent maliyet paylaşım düzenlemelerinin yapılandırılması; aynı zamanda araştırmacılar, araştırma kurumları ve özel firmalar arasında fikri mülkiyet haklarının sahipliğine ilişkin düzenlemelerin netleştirilmesi gereği savunulmaktadır. Bu çerçevede fikri mülkiyet haklarına ilişkin düzenlemelerin yeniden gözden geçirilmesi ve uygulamanın güçlendirilmesi, ilgili mevzuatta AB ve diğer uluslararası kural ve gereksinimlere yakınlaşma salık verilmektedir.
Bu konuda gündeme getirilen ikinci alan işbirlikleri ve iletişim başlığında değerlendirilmiştir. Firmalar, üniversiteler ve araştırma merkezleri arasındaki iletişim ve işbirliğini sağlayan arayüzlerin sayısının ve niteliklerinin artırılması önerilmektedir. Mevcut inovasyon arayüzleri arasında teknoparklar, üniversite sanayi ortak araştırma merkezleri (USAM), teknoloji geliştirme merkezleri (TEKMER) ve son oluşumlardan biri olan sanayi irtibat memurları örnekler arasında sayılmıştır. Rapor, TÜBİTAK’ın kamu ve özel sektör arasındaki işbirliğini artırabilmek adına, kaynak temini için kamu kuruluşlarının üniversiteler ve özel sektör kuruluşları ile konsorsiyum oluşturulmasına ilişkin bir düzenlemesinin var olduğunu, aynı zamanda TÜBİTAK’ın genç girişimcilere tohum sermayesi ve teknik yardım sağladığını duyurmaktadır. Uluslararası düzeyde başarılı olarak gözlemlenen programların Türkiye’de dikkate alınabileceğinin altı çizilerek bu örneklere Israil’den MAGNET Programı, Finlandiya’dan TEKES, ABD’den ATP Programı örnek olarak verilmiştir.
13.5.2. İnovasyon için finansman imkanlarını geliştirmek
Finansman, özellikle inovasyonun ve KOBİ’lerin finansmanı, işletmelerin büyümelerinin önündeki en önemli engellerden biri olarak tanımlanmaktadır. Dünya Bankası Türkiye Raporunda bu konuyu ele alırken özel sektörün Ar-Ge çalışmalarının ve yeni firma kuruluşlarının desteklenmesi için uygulamada olan mevcut programların (mali teşvikler gibi) uluslararası en iyi uygulama ölçütlerinin dikkate alınarak değerlendirilmesini önermektedir. Önemli görülen konulardan biri mali teşviklerin KOBİ’ler üzerinde yarattığı etkinin yeterli düzeyde olmadığıdır. Bunun nedeni olarak da KOBİ’lerin vergi teşviklerinden yararlanabilmeleri için yeterli miktarda kar edememeleri ve Ar-Ge harcamalarına ilişkin uygun bir sistem içinde muhasebe kaydı tutmamaları gösterilmektedir. Hibe ve kredi programları değerlendirildiğinde Finlandiya TEKES örneği, Israil MAGNET Programı, Hong Kong’da Küçük Işletme Araştırma Destek Programı (SERAP), Malezya’da Endüstriyel Teknik Yardım Fonu (ITAF), son olarak da Şili ve Meksika’da Dünya Bankası tarafından desteklenen Bilim ve Teknoloji Projeleri başarılı örnekler arasında sayılmıştır.
İnovasyon yapmaya yetkin olabilecek yeni firma kuruluşlarının teşvik edilmesi için girişim sermayesini destekleyecek politikaların geliştirilmesi önerilmektedir. Girişim sermayesi alanında mevzuatın gözden geçirilmesi, ayrıca sermaye piyasalarının reformlarının desteklenmesi, böylece borsaların likiditesinin artırılabileceği vurgulanmaktadır.
13.5.3. Ulusal inovasyon sisteminin kurumsal etkinliğini artırmak
Raporda ulusal inovasyon sistemi olarak ele alınan kavram; kamu ve özel kurumların oluşturduğu ve birbirleriyle etkileşim içinde oldukları, teknolojiyi geliştiren veya uyarlayan, bu süreci de politika ve stratejiler çerçevesinde ele alan bir ağ sistem olarak tanımlanmıştır. Türkiye’de ulusal inovasyon sistemini oluşturan bilim, teknoloji ve inovasyon politikalarından sorumlu tüm ilgili kurumların varlığını kabul etmekle birlikte, Rapor ulusal inovasyon sisteminin etkinliğinin artırılmasını önermektedir. Etkinliğin artırılabilmesi için ise TÜBİTAK’ın misyon ve organizasyonun önemli olduğu, ülkenin coğrafi yaygınlığı ve büyüklüğü göz önüne alındığında merkezden yürütülen politikaların uygulamada yarattığı güçlüklerin olduğu, aşabilmek için ise yerel strateji ve kurumlara ihtiyaç duyulduğu, firmaların inovasyon prosesindeki rollerinin güçlendirilmesi gerektiği, inovasyonun tanımında sadece teknolojik inovasyonun değil, aynı zamanda organizasyonel ve süreç değişikliklerinin de tanımlamada dikkate alınması gerektiği vurgulanmaktadır.
Ulusal Inovasyon Girişimi’nin Inovasyon Çerçeve Raporu için bölgeselliğin önemini öne çıkarmakta, geliştirdiği projeler arasında bölgesel inovasyon sistemlerinin kurulup çalıştırılması için 2 bölgede pilot çalışmanın başlatılması; 2 yıl içinde tamamlanması ve 2009-2013 döneminde diğer bölgelere yayılması söz konusudur. Bölgesel inovasyon sistemi, Küresel Rekabet Raporu içinde takip eden alt-bölümde daha ayrıntılı bir biçimde değerlendirilmiştir.
Bu aşamaya kadar yapılan değerlendirmelerden şu şekilde bir sonuç çıkarmak mümkündür: Teknoloji geliştirme ve inovasyon sürecine ilişkin olarak Türkiye’nin uzun süredir kurumsal bir yapı dahilinde politika geliştirme ve bir değerlendirme kültürüne sahip olduğu söylenebilir. Bu olumlu tespitle birlikte, üretilen politikaların uygulanmasında sorunların varlığının altını çizmek atılacak adımlara duyulan gereksinimi de vurgulamak açısından yararlı olacaktır. Sorunların nedenleri araştırıldığında karşımıza; siyasilerin süreci sahiplenmeyle ilgili beklenen iradeyi göstermemeleri ve firmaların inovasyon süreci hakkında yeterli ve gerekli düzeyde bilgi sahibi olmamaları çıkmaktadır. Ancak, bu durumun yanında, Türk inovasyon politikasının da dahil olduğu bir bilim ve teknoloji politikası tasarlamaya dönük olarak başlatılan Vizyon 2023 Projesinin önemli bir adım olduğunu ve BTYK çalışmalarıyla somutlaşan ve TÜBİTAK tarafından sürdürülen Türk inovasyon politikasının oluşturulmasına dönük çalışmaların son derece önemli olduğunu özellikle belirtmek gerekir.
Diğer taraftan, inovasyon sürecine ilişkin kapsamlı bir farkındalık yaratma ihtiyacına odaklanmak gerekir. Bu hedefi yerine getirirken, inovasyon hakkında ortak bir algılamanın da yaratılması faydalı olacaktır. Genel olarak bakıldığında, yeniliği tarif eden açıklamaların dar bir bakış açısıyla sadece ve sadece Ar-Ge faaliyetleri ile sınırlı kaldığı görülmektedir. Daha geniş bir bakış açısıyla yeniliğin tarif edilmesine ve bu tarifin de yayılmasına ihtiyaç duyulmaktadır. Ulusal Inovasyon Girişimi sahiplik ve farkındalık ile ilgili olarak bir sivil toplum kuruluşunun, Başbakan’ın liderliğinde bir Ulusal İnovasyon Yapılanmasının ve İnovasyon Liderler Ağı’nın yapılanmasını önerileri arasında dile getirmektedir.
Türkiye’de gerek hukuki, gerekse de idari çevre koşullarının inovasyon üretmek için çok da teşvik edici unsurlar barındırdığını söylemek güç olsa da, yakın geçmişte bazı girişimlerin mevcut koşulları iyileştirme gayreti içinde olduğu görülmektedir. Yatırım Ortamının Iyileştirilmesi Reform Programı bu çerçevede bir örnek olarak verilebilir. Inovasyon için en önemli girdi olan insan sermayesinin yurtdışına göçünün, Reform Programının uygulanması durumunda Türkiye’ye gelecek olan yabancı sermaye akımı ile azaltılacağına inanılmaktadır. Bu kapsamda doğrudan yabancı sermaye yatırımlarını artıracak mekanizmaların geliştirilmesinin yanında bu işletmelerin daha fazla inovatif faaliyetler içine girecekleri düşünülmektedir. Yatırım ortamının iyileşmesi ile birlikte yeni kurulan firmaların sayısında bir artış da beklenmektedir.
Makroekonomik ortamın inovasyon üzerinde son derece önemli boyutta etkisi olduğunu söylemek kaçınılmazdır. Ekonomik koşulların olumsuzluğu inovasyon yapabilme yeteneği ve çalışmalarını da olumsuz yönde etkiler. Aynı çerçevede, yine olumsuz koşullar yatırımcıların risk alma iştahını da daraltmaktadır. Yatırımcılar özellikle finansman alanında uygun koşullara ihtiyaç duymaktadır. Daha da önemlisi, gerek piyasa koşulları, gerekse de hukuki düzenlemeler inovasyon yapabilecek firma sayısının artmasını teşvik eden özellikleri yeterince barındırmamaktadır. En öncelikli görünen alanlardan biri risk sermayesi mevzuatının yeniden düzenlenmesidir. Yapılacak yeni düzenlemelerle yeni teknoloji üreten işletmelerin sayısında artış sağlanması mümkün olacaktır. Anket ve çalıştay gibi gözlem çalışmalarında, katılımcıların küçük ölçekli olup da inovasyon üretme kapasitesine sahip olan işletmelerin önündeki finansman sorunun çözümünü talep ettikleri görülmektedir.
Inovasyon için ihtiyaç duyulan insan kaynağını yetiştirmek adına kayda değer büyüklükte eğitim etkinlikleri düzenlenmektedir. Diğer taraftan, inovasyonu, yaratıcılığı ve girişimciliği ulusal eğitim sisteminin odağına oturtma ihtiyacı sözkonusudur. 2006 yılı eğitim yılı müfredatına inovasyonla ilgili bir dersin Milli Eğitim Bakanlığı Talim ve Terbiye Kurulu’nca geliştirilip konması önemli bir adımdır. Yapılan çeşitli analizler sonucunda, geliştirilmesi gereken alanlar olarak;

• KOBİ’lerin eğitim ihtiyaçlarının belirleneceği ve geliştirileceği, çeşitli girişimler hakkında bilgi aktarımının gerçekleştirileceği bir noktadan hizmet verilen organizasyonların (one-stop shops) oluşturulması,
• İş planlama, teknoloji yönetimi, inovasyon yönetimi ve yüksek teknoloji alanında girişimcilik gibi konularda nitelikli eğitmenlerin ve danışmanların yetiştirilebildiği eğitim programlarının oluşturulması,
• Çok daha belirgin ve odaklanmış alanlarda, örneğin kültürel değişim, iş uygulamaları ve pratikleri, yeniliğe uygun organizasyon yapısının geliştirilmesi gibi konular üzerinde eğitim ve danışmanlık hizmetlerinin verilmesi,
• Eğitim alanında sorumluluk taşıyan yapılar arasında işbirliği ve koordinasyonun artırılması,
• Özellikle KOBİ’ler için hayat boyu öğrenim sistemlerinin geliştirilerek insan kaynağı sermayesinin güçlendirilmesi,
• Eğitim ve danışmanlık etkinliklerinin maliyetlerinin düşürülmesi için mali destek sistemleri geliştirilmesi sayılabilir.

Araştırma kurumları ile sanayi arasında daha yoğun bir işbirliği eğilimi dikkat çekmektedir. Ancak, her iki kesim içinde de özellikle kültürel değişimi sağlamak adına çeşitli eğitimlere, işbirliğini artırmaya yönelik hukuki düzenlemelere ihtiyaç söz konusudur. Türkiye’nin Çerçeve Programına katılımı, teknoloji geliştirme bölgeleri kanunu gibi yakın geçmişteki gelişmeler işbirliği ve koordinasyonun artırılması için fırsatlar taşımaktadır.
13.6. Bölgesel Inovasyon Sistemi
Rekabet ve inovasyon kavramlarına birlikte baktığımızda Danimarkalı akademisyen Bengt Ake Lundvall’ın, bölgesel inovasyon sistemi tanımına dikkat çekmek gerekir: Lundvall, kavramı yeni ve ekonomik açıdan faydalı içerikteki bilginin üretimi, yayılımı ve kullanımının karşı karşıya geldiği/karşılaştığı süreç-proses ve ilişkiler bütününden oluşmaktadır şeklinde ifade etmektedir. Verimlilik ve inovasyon arasındaki ilişkiye bakıldığında ise; rekabetçi bir yapıya kavuşabilmek için verimlilik artışına ihtiyaç duyulduğu görülür. Bu bağlamda inovasyonun verimlilik kazanımlarında büyük bir payının olduğu, sonuç olarak rekabetçilik için inovasyon oluşturma ve bu oluşumu sürdürmenin anahtar bir rolünün olduğunu kabul etmek gerekmektedir.
1990’ların başından bu yana tartışılan ve hakkında çalışmalar yapılan bir kavram olmasına rağmen, bölgesel inovasyon sistemi denilen boyut göreli yeni bir kavram özelliği barındırır. 1992 yılında Lundvall tarafından yapılan çalışmalarda, küreselleşme bağlamında inovasyon için ulusal sistemlerin, bölgesel sistemlerden daha önemli olduğunu savunmuş, bölgesel süreçler yerine yeniliğe ilişkin olarak uluslar arası karşılaştırmaların daha önemli olduğunu belirtmiştir. Aynı tarihlerde, Avrupa Komisyonu Bölgesel Teknoloji Planları ve Bölgesel Inovasyon Stratejileri geliştirmektedir. Neden böyle bir hareket alanı belirlendiğine gelince ise, AB bünyesindeki ulusal inovasyon sistemlerinin ABD ile karşılaştırıldığında zayıf kalması görülür.
Bu görüşe karşın ABD’li araştırmacı Michael Porter, ABD için farklı bir yaklaşımı ön planda tutmuştur. Porter, ABD’nin inovasyon anlamında sahip olduğu rekabetçi gücün bölgesel ve yerel inovasyon sistemlerine, bir bakıma endüstri küme yapılarına (cluster) bağlı olduğunu göstermiştir. Bu yapının özellikle yeni ekonomi diye de anılan biyoteknoloji, bilişim teknolojileri ve Massachusetts ve Kaliforniya gibi eyaletler için geçerli olduğu görülmektedir.
Yeni bin yılın (milenyum) başında, gelişmiş ekonomiler kendilerine rekabet avantajı kazandırabilmek için bölgesel inovasyon ve kümeleme stratejilerini geliştirmeye emek verdiler. Bu yaklaşımın en iyi örneklerinden biri 1995 yılında Almanya’da düzenlenen BioRegio adı verilen yarışma oldu. Bu yarışmada biyoteknoloji sektörünün rekabetçi yapıya kavuşabilmesi için bölgesel biyoteknoloji kümelerinin yapılanması için yerel ölçekte fon kaynaklarına ulaşım için çalışmalar yapıldı. Ingiltere’de de 1998 yılından beri hükümetlerin bilgi güdümlü ekonomik yapı içinde sanayi politikası için bölgesel kalkınma önemsenmiş, bölgesel küme geliştirme stratejileri aracılığıyla inovasyon özendirilmiştir.
Genel olarak bir değerlendirme yapıldığında, bölgesel inovasyon sistemi içinde ana boyutları şu şekilde sıralamak mümkündür: öncelikle eğitim ve bilgi transferini destekleyen süreçlerin ve politikaların varlığının ele alınması gerekir. Ikinci sırada inovasyon yönetimi için ihtiyaç duyulan düzenlemelerin varlığı önem taşır. Üçüncü alan ise; özellikle Ar-Ge alanına yapılan yatırım düzeyidir. Dördüncü ana boyut işletme tipleri ve birbirleriyle olan bağlantı ve iletişimin düzeyi, aralarında bir ağyapı-network oluşturmaları, taşeronluk süreci, dağıtım zincirlerinin varlığı, son olarak da müşteri ve dağıtıcı firmalar ile bu işletmelerin ortak üretim anlayışının varlığı ve bu anlayışın ulaşmış olduğu düzeyin değerlendirilmesi şeklinde devam eder.
13.6.1. Bölgesel Inovasyon Sistemi Stratejisi
Bölgesel inovasyon stratejilerinin oluşturulmasında şu noktaların özellikle altı çizilmektedir:

• Arzu edilen kalkınma yörüngesinin/menzilinin/rotasının tanımlanması, ayrıca değişimin ana etkenlerinin belirlenmesi
• Bu özellikler ışığında inovasyon politikasının tasarımı
• Diğer ulusal fonlarla birlikte yapısal fonların uyarlanması
• Koordinasyon ve bölgesel karar sistemleri ile merkezi yönetim arasındaki dengenin sağlanması ve sürdürülmesi için kurumsal düzeyde çalışmaların yapılması
• Kurumlar, organizasyonlar arasındaki etkileşimin en azından mali kaynaklar kadar büyük öneme sahip olduğunun kabul edilmesi ve
• Başarı örneklerinin paylaşılması.

Bu bölümde, yukarıdaki bilgilerin ışığında biraz daha detaylı biçimde bölgesel inovasyon sistemi geliştirme sürecine değineceğiz. Ilk aşamada, strateji geliştirme sürecinde dikkate alınması gereken hareket noktalarını aşağıdaki eylemlerle gerçekleştirmenin doğruluğuna inanmaktayız.

• Yerel ve bölgesel otoritenin temsilcileri ile projeyi yüklenen kurum ve/veya kişiler arasında yapılması gereken görüşmeler
• İş dünyasının önemli aktörleri ile yapılacak görüşmeler
• Bölgeye ilişkin olarak yapılmış olan çalışmaların envanterinin çıkarılması
• Projeyi tanıtacak, proje hakkında farkındalık yaratacak olan bir girişimin yapılandırılması
• Stratejik yaklaşım için hazırlanacak olan çalışmanın, mümkün olduğu ölçüde bir beyin fırtınası ile tamamlanması.

Avrupa Komisyonu’nun bölgesel inovasyon stratejilerinin oluşumunda, proje teklifi aşamasında kullandığı, kanımızca evrensel özellikler barındıran metodolojinin, mutlak surette yerel özelliklerle bütünleştirilmesi durumunda, Türkiye’de de bölgesel ihtiyaçlara yanıt verebilecek bazı unsurlar taşıyacağını düşünüyoruz. Avrupa Komisyonu’nun standardında, strateji dokumanı içinde var olması gereken öğelerin başlıkları aşağıdaki şekilde önermektedir.
Stratejiye ilişkin genel bir tanıtım

• Örgütsel yapı
• Örgütsel yapının tanımlanması
• Örgütsel yapıya ilişkin kritik olan tarihler
• Projede çalışacak olanların tecrübeleri
• Yönetim takımının oluşturulması
• Bölgenin ekonomik ve inovasyon bağlamında karakteristik özellikleri
• Arka planı oluşturacak olan bilgi bütünü
• Yerel ekonomik durumun ve bölgenin inovatif özelliklerini destekleme sisteminin tanımlanması
• Temel olarak bölgedeki inovasyonu destekleme çalışmalarının ve yapılarının tarif edilmesi
• Teknolojik uzmanlığa sahip olan ana merkezlerin neler olduğunun tarif edilmesi
• Proje sonuçlarının bölge ve ulusal çapta nasıl kullanılacağına ilişkin olarak çerçevenin belirlenmesi
• Önerilen girişim
• Yapılandırılacak olan bölgesel inovasyon sisteminin amaçlarının tarif edilmesi
• Metodolojinin ve çalışma programının (görevler, kilometre taşları, çıktılar ve zaman planı) tarif edilmesi
• Projede çalışacak olan uzmanlar
• Uzlaşma sağlayacak olan mekanizmanın süreçlerinin tarif edilmesi
• Iletişim stratejisi
• Projenin getireceği fırsatlar, barındıracağı riskler
• Projeyi sürdürmenin beklenen toplam maliyeti
• Proje giderlerini karşılayacak olan kaynakların belirlenmesi

Söz konusu yapıya ilişkin ana hedefleri 5 başlık altında değerlendirmek mümkündür. Bunlar;

• Bölge bünyesinde projeye ilişkin bir uzlaşmanın sağlanması
• Bölge bünyesinde inovatif düşünceyi destekleyecek olan varlıkların belirlenmesı
• Stratejik önceliklere karar verilmesi
• Fon kaynaklarından öncelikli olanların, ayrıca pilot projelerin tanımlanması
• Gelişmelerin gözden geçirilmesi

Projelerin başarı kriteri içinde sağlıklı iletişim stratejilerinin yattığına olan inançla, uzlaşmanın sağlanmasının temellerinin neler olduğuna baktığımızda;

• Farkındalık yaratmak;
• Öncelikler üzerinde etki yaratmak;
• Inovasyonu etkileyecek olan varlıkların analiz edilmesi;
• Sahiplenme olarak tarif edildiği görülmektedir.

Bölgenin sahip olduğu varlıkların belirlenmesi ise;

• Teknolojik durum envanterinin belirlenmesi, teknoloji denetimi denen çalışmalar sonucunda elde edilen verilerin analiz edilmesi;
• Sektörel eğilimlerin analiz edilmesi;
• Bölgesel firmaların belirgin karakteristik özelliklerinin tanımlanması;
• Mevcut olan inovasyon aktarım sisteminin test edilmesi gibi süreçleri kapsar.

Avrupa Komisyonu’nun Bölgesel Inovasyon Sistemlerine ilişkin olarak sunduğu rehber içinde var olan stratejik çerçeve, aşağıdaki eylemlerin bir bütün olarak ele alınması gerektiğini savunmaktadır. Aşağıda sayılan eylemlerin daha çok KOBİ’ler, yeni firmalar, yeniden yapılanan firmalar ve bölgeye yeni olan ekonomik aktörlere yönelik olduğunun altını çizmekte yarar olacaktır:

• Farkındalık düzeyini artırmak ve bilginin yayılmasını sağlamak
• İnovasyon yaklaşımının desteklenmesinde ekonomik sektörlere rehberlik-danışmanlık hizmetleri sunmak
• Ar-Ge çalışmalarını desteklemek
• Uzmanlaşma hizmetlerini desteklemek
• Teknoloji transferini desteklemek
• Mali kaynaklara ulaşımı desteklemek

Yukarıda sayılan eylemlerden bazılarına örnek olarak şu başlıkları vermek mümkündür:
Farkındalık ve bilgi yayılımı

• Başarılı inovasyon girişimleri
• Sektörel ve teknolojik öngörü çalışmalarının yapılması
• Inovasyonu ödüllendirme kampanyaları

Inovasyon hakkında rehberlik

• Teknolojik denetim süreçlerinde destek, durum tespit çalışmalarında destek
• Fizibilite, piyasa araştırması ve iş planı çalışmalarında rehberlik
• En iyi örneklerin ortaya konması

Ar-Ge desteğinin verilmesi

• Firmalara uluslar arası Ar-Ge projelerine katılımları için destek vermek
• KOBİ’lerin büyük ölçekli firmalarda yapılan Ar-Ge çalışmalarına erişimlerini sağlamak

Daha etkin ağyapılar . network

• Bilim parkları, teknoloji parkları
• Kuluçkalıklar inkübatörler
• Bölgesel teknoloji ağları
• Küme yapıların desteklenmesi
• Bölgesel inovasyonları finanse edecek olan ağların desteklenmesi

Finansman

• Tohum sermayesi
• Risk sermayesi
• İş melekleri

Aşağıdaki şekilde çok basit olarak bölgesel inovasyon sistemine ilişkin tipik bir yapı örneği bulunmaktadır.

13.6.2. Türkiye’de bir proje
Türkiye’de ilk kez gerçekleştirilen bir bölgesel inovasyon çalışması Mersin ili için başlatılmıştır. AB 6. Çerçeve Programı kapsamında, ODTÜ Teknokent koordinatörlüğünde, Mersin Üniversitesi, Mersin Sanayi ve Ticaret Odası, Mersin - Tarsus Organize Sanayi Bölgesi ve Yunanistan’dan BIC Epirus’un katılımıyla oluşturulmuştur. Proje 32 ay sürecektir. Projede hedeflenen; Mersin ve yöresi için KOBİ’ler, sanayiciler ve bölge halkının katılımıyla bir bölgesel inovasyon stratejisi belirlenecek ve pilot projeler hazırlanacaktır.
Projeye ilişkin koordinasyon sorumlusunun bir yorumunu çalışmamızda paylaşmak projenin hedefi açısından yerinde olacaktır: “RIS Mersin Projesi bir bölgenin geleceğinin o bölgenin insanları tarafından öngörülebileceğini, planlanabileceğini ve uygulanabileceğini kanıtlayacaktır”.
13.6.3 Diğer Ülke Örnekleri
Bölgesel inovasyon sistemlerine ilişkin olarak dünyada bir kaç örneğe değinmek yerinde olacaktır. Örneğin İspanya Galiçya’da moda endüstrisinin temel özellikleri; Zara, Mango gibi markalarla tasarım, üretim ve pazarlama fonksiyonlarını bütünleştirmişlerdir. 10 yıl önce 19.000 kişilik istihdam kapasitesinden 2003 yılında 33 bin kişilik istihdama ulaşılmıştır. Bugün Galiçya, Italya’ya bir rakip konumuna kavuşmaktadır. Burada iki önemli bileşenin rolü olduğunu hatırlatmak isteriz. Yapısal fonların ve bölgesel bir inovasyon stratejisinin rolü. İskoçyada inovasyona ilişkin ulusal koordinasyonda önem arz eden kilit taşlarını aktarmakta fayda görüyoruz: Iskoçya

• Ulusal, bölgesel ve sektörel öncelikler üzerinde mutabakat sağlanmıştır.
• Ulusal bir Bilim Stratejisi ile birlikte Akıllı.Başarılı Iskoç Stratejisi adı verilen yaklaşımları mevcuttur.
• Inovasyona ilişkin strateji tanımlanmış, ardından mali kaynaklar temin edilmiştir.

13.6.4 Farklı Stratejiler
Ülkelere özel incelemeler yapılırken akılda tutulması gereken gerçeklerden biri bölgesel inovasyon sistemlerinin doğalarında farklılıkların olabileceğidir. Bölgesel sistemlerin bazıları büyük bir endüstri alanında olabilir. Örneğin Fransa’da Midi-Pyrenees adlı bölgede uçak sanayinin güçlü dağıtım zincirleri ve gerek kamu, gerek özel sektöre ait araştırma laboratuarlarının yanında yüksek öğrenim kurumlarıyla güçlü bağlarının olduğu dikkat çekmektedir. Bu örneğin dışında, çok sayıda sanayi bölgesinde araştırma laboratuarları ile bağların zayıf olduğu, ancak çeşitli aracı ve hizmet sunum firmaları ile bağlantıların dikkat çektiği görülür. Bu tip farklı örneklerde sistemin bir biçimde yönetiminin büyük bir işletme tarafından veya büyük işletmelerden oluşan bir grup işletme tarafından veya ticaret odaları gibi kurumlar tarafından yönlendirildiği/ hareket ettirildiği izlenir.
Bölgesel inovasyon sistemleri kavramına ilişkin olarak ülke örnekleri incelendiğinde Kuzey Irlanda’nın ilgi çekici özellikler barındırdığı görülür. Kuzey Irlanda, geçmişte Ingiltere gibi gelişmiş bir ülkeye bağlı olmasına rağmen Avrupa’nın az gelişmiş bölgelerinden biriydi. Ingiltere ile güç paylaşımına giden bir Birlik olma aşamasına gidilmeden önce siyasi istikrarsızlık ülkenin geri kalmasında etken oldu. Birlik yapıya geçilmeden önce de Kuzey Irlanda’da bir bölgesel inovasyon sisteminin varlığı görülmekteydi. Bu bölgede inovasyon sisteminin yapısı piramit biçimindedir; bir başka ifadeyle yapı, kamu politikalarına, kamu kurumlarının stratejik hedefleri yerine getirmek için belirlediği eylemlere ve kamu tarafından sağlanan desteklere bağlı bir yapıdır. Havacılık, bilişim ve biyomedikal mühendislik gibi gelişmiş sanayi dallarında modernleşme hedeflerini yerine getirmek için bir fikir birliği söz konusudur.
Kuzey Irlanda’da bölgesel inovasyon sistemine bir örnek olarak Desmonds adlı aile şirketini vermek yerinde olacaktır. Desmonds, 1885’ten beri aktif olup Marks & Spencer, Ralph Lauren ve Tommy Hilfiger markalarına üretim yapmaktadır. Sri Lanka, Türkiye ve Bengladeş Desmonds’un işbirliği yaptığı ülkeler arasındadır.
Kuzey Irlanda Queens Universitesi’nde bulunan inkübatör-kuluçkalık içindeki Kainos isimli firmanın hazırladığı küresel ticaret yazılım sistemi sayesinde, fabrikaya ulaşımdan giysi gönderimine kadar geçen dört haftalık üretim döngüsünün sadece dört saate indirilmesi mümkün olmuştur. Kainos projeyi The Industrial Research and Technology Unit (ITRU) adlı kurumdan aldığı mali destekle gerçekleştirmiştir. Firma, yerel çözümler sunmak konusunda da Sri Lanka Colombo Üniversitesi Tekstil Departmanı ile çalışmalar yapmıştır. Bu çalışmalar yeni ve daha hızlı sipariş sistemi geliştirmek için dağıtım zinciri etkinliğini artırma hedefini gütmüştür. Firmanın bölgesel inovasyon destek altyapısına katkılarının ITRU ile işbirliğine giderek, üniversitelerle ortak çalışmalar yaparak, Ingiltere hükümeti ile Avrupa Birliği nezdinde Sri Lanka orijinli mallara karşı güdülen ayrımı ortadan kaldırmak gibi lobicilik eylemlerine girdiği izlenmektedir. Colombo Üniversitesi ile tekstil üretim mühendisliği alanında kurduğu bağlantıların da bu çerçevede özel bir önemi olduğu düşünülebilir.
Yerel bazda inovasyon sürecini destekleme anlamında ihtiyaçlar belirlendiğinde, kamu inovasyon piramidinin yeni ihtiyaçlarının doğduğu görülür. Bunlar üniversiteler tarafından yapılan araştırma çalışmaları, üniversitelerde çalışan akademisyenler tarafından kurulan firmalar, kuluçkalık-inkübasyon faaliyetleri ve yeni kurulan firmaları destekleyecek olan risk sermayesi fonlarının varlığı şeklinde özetlenebilir. Ihtiyaç duyulan bu boyutların Kuzey Irlanda Bilim Parkları Vakfı (Northern Ireland Science Parks Foundation) tarafından güçlendirildiği görülmüştür. Diğer yatırımcılarla ortaklığa giderek yerel risk sermayedarlarının da katkısıyla, özel sektörün de bu sürece destek verdiği izlenmektedir. Böylece geleneksel kamu yaklaşımının merkezi olarak fonlanan ve yönetilen inovasyon faaliyetlerinin yerine, küresel rekabete daha hızla ve daha çabuk yanıt verebilecek, piyasa dinamikleri ile hareket eden bir yapıya yaklaştığı belirtilebilir.

13.7. Bilgi Ekonomisi, Lizbon Stratejisi ve Türkiye
Küresel Rekabet Raporunun bu bölümü Lizbon Stratejisi çerçevesinde Avrupa Birliği ve müzakere sürecindeki Türkiye’nin bilgi temelli-güdümlü ekonomisine (kısaca bilgi ekonomisi olarak anılacaktır) dönüşümünü incelemektedir. Çalışmamızda bilgi ekonomisi ile inovasyon arasındaki bağın güçlü oluşu ve Türkiye’nin AB ilişkileri nedeniyle bu konuya bir alt-bölüm ayırmanın gereğine inandık. Öncelikle bilgi ekonomisi kavramının tanımı, büyüme hedefleri ve ekonomik performans açısından önemi açıklanmıştır. Bu ekonomik yapının temellerinin kurulabilmesi ve sürdürülebilirliği, ayrıca Avrupa Birliği’nin bilgi ekonomisine tam dönüşümünün sağlanabilmesi açısından bir araç olarak tanımlanan Lizbon Stratejisi incelenmiştir.
Günümüz dünya ekonomisi, küreselleşmenin yarattığı etkilerin de paralelinde dinamikleri gittikçe daha zor anlaşılır hale gelmektedir: Yapısal özellikleri ve işleyiş mekanizması yönünden ve ayrıca yeni aktörlerin de etkisinde sürekli ve hızlı bir değişim süreci içerisindedir. ABD, AB, Çin, Hindistan gibi performansları ile küresel ekonomiyi yönlendiren güçlerin gelişimine bakıldığında, bu sürekli ve hızlı değişim ve gelişim sürecinin bilgi ekonomisi kavramı ile değerlendirilebilecek çeşitli faktörler ile açıklanabileceği görülebilir. Öncelikle bilgi ekonomisi ne demektir diye bakıldığında en temel anlamıyla; bilginin ekonomik bir fayda üretilmesi amacıyla kullanıldığı yapıyı tanımladığı anlaşılır. Öte yandan, bilgi ekonomisinin dört ana gelişmenin birbirleriyle bağlantılı bir şekilde gerçekleştiği bir ekonomik dönüşüm olarak ortaya çıktığı savunulabilir (Işık, 2005). Bu gelişmeler;

• Sağlıklı büyüme için gerekli makroekonomik politikaların giderek belirginleşmesi;
• Kurumsal yapı, siyasal sistem, hukuksal düzen ve aktörler arası makro-mikroekonomik perspektiflerin gelişmesi;
• Rekabet gücünün, dünya ekonomisiyle bütünleşmekte önemli bir bileşen haline gelmesi ve;
• Bilim-teknolojinin ekonomide itici bir araç olarak ortaya çıkması olarak verilmektedir. Bu özellikleri içerisinde bulunduran bilgi ekonomisinin gelişimi, yüksek performansa ulaşan ekonomilerin ortak özelliği olarak ortaya çıkmaktadır. Ayrıca, günümüzde bilimin üretim sürecindeki rolünün giderek artması, fikri mülkiyet hakları ve BIT veya BT (bilgi ve iletişim teknolojileri veya bilişim teknolojileri) gibi kavramların önem kazanması bilgi ekonomisi gelişimini destekleyici öğelerden bazıları olarak verilebilir.

Bu bağlamda, ekonomik potansiyellerin ortaya çıkarılması, bilgi ekonomisine dayalı bir sistemle sağlanması, bunun uygulama biçimlerinin, süreçlerinin ve politikalarının anlaşılıp oluşturulması gittikçe önem kazanan bir olgudur (Kok, 2004). Avrupa Birliği de bu yönde yapılan bir analiz sonucu 2000 yılında Lizbon Stratejisi olarak bilinen, AB’nin 2010 yılına kadar dünyada daha fazla ve daha iyi nitelikte istihdamla birlikte sosyal uyumun da arttığı, sürdürülebilir büyüme sağlayabilen en rekabetçi ve dinamik bilgiye dayalı ekonomisi olma hedefini ortaya koymuştur (European Commission, 2005a). 2010’a kadar, Ar-Ge’nin GSYIH içerisindeki payının %3 oranına, ortalama büyüme hızının %3’e ve istihdamın da %70 seviyesine getirilmesi hedefler arasındadır. Bu hedefler doğrultusunda tanımlanan Lizbon Stratejisi, çok yönlü, birbirinden bağımsız ancak birbirini destekleyici, Birlik genelinde ve ulusal seviyedeki reformlar dizisi olarak oluşturulmuştur (Kok, 2004). Bu amaca uygun 3 ana başlık tanımlanmıştır. Bunlar;

• Inovasyon ile rekabetin gelişimi ve iç pazarın tamamlanması için yapısal reformların oluşturulması ve Ar-Ge yatırımlarının artırılmasına yönelik politikalarla bilgi ekonomisine ve bilgi toplumuna geçişin sağlanması;
• Insana yatırımı artırarak ve sosyal dışlanmayı önleyerek Avrupa Sosyal Modelinin güçlendirilmesi;
• Uygun bir makroekonomik politika bütünü oluşturarak sağlıklı bir ekonomik görünüşün ve büyüme potansiyelinin desteklenmesi (Euroactiv, 2006).

Üç ana başlığa ilave olarak ayrıca 2001 yılında sürdürülebilir kalkınma hedefi ile birlikte çevresel boyut da Lizbon Stratejisinin parçası haline getirilmiştir (European Commission, 2004).

13.7.1. Yenilenmiş Lizbon Stratejisi
Tüm bu tehditler ve sorunlar göz önünde bulunduran Avrupa Komisyonu, 2005 yılında Lizbon Stratejisinin hedefleri aynı kalacak şekilde yeniden düzenlenerek başlatılmasını önermiştir. Komisyon’a göre, yenilenmiş bir büyüme refah için çok önemlidir, tam istihdamı geri getirebilir, sosyal adaletin temelidir ve herkes için olanaklar sunar. Ayrıca bu uygulama, Avrupa’nın gelecekte dünyada bulunacağı pozisyonun belirlenmesi ve küresel sorunlarla mücadele edebilmek için kaynaklarını mobilize edebilme yeteneği açısından da önemlidir. Bundan dolayı, sosyal ve çevresel hedeflere ulaşabilmek için gerekli dinamik ekonomiye ulaşmanın yolu Büyüme ve Istihdama yoğunlaşan Yenilenmiş Lizbon Stratejisi. (European Commission, 2005b) olarak belirlenmiştir.
Yenilenmiş Lizbon Stratejisi; geniş bir makroekonomik sistem içerisinde, bütünleşmiş, eşgüdüm içinde ve birbiriyle uyumlu reformlar dizisi olarak tanımlamaktadır. Bu sistem ile Üye Devletler ve Birlik seviyesinde toplu bir çaba sonucu oluşacak yapısal değişiklikler ile Avrupa’nın ekonomik potansiyelinin ortaya çıkarılması, sorunlarının giderilmesi, çevresel, toplumsal ve ekonomik hedeflere ulaşılması amaçlanmaktadır. Ulaşılması gereken ana hedef ise şu şekilde ortaya konmuştur: daha güçlü ve uzun sürecek bir büyüme ile daha çok ve daha iyi iş imkanlarının oluşturulmasının sağlanması.. Ancak bu hedefe sürdürülebilir kalkınma prensibinin de göz önünde bulundurularak ulaşılacağı vurgulanmıştır (European Commission, 2005a).
13.7.2. Büyüme için Bilgi ve Inovasyon
Ar-Ge yatırımının artırılması: Ar-Ge’nin bilgi ekonomisi için önemi daha önce de belirtilmişti. Ayrıca sürdürülebilir büyümeyi sağlamak için Toplam Faktör Verimliliği artışı sağlanması da kritik öneme sahiptir. ABD ile Ar-Ge yatırımları düzeyindeki farkın gittikçe artması, AB için kaygı verici bir gelişmedir (ABD AB’den 120 milyar dolar daha fazla Ar-Ge yatırımı gerçekleştirmektedir). Ar-Ge’ye ayrılan kaynakların artırılması için finansman kaynaklarının da artırılması, kamu harcamalarının daha etkin hale getirilmesi gibi önlemler alınabilir. 7. Çerçeve Programı ve Ar-Ge için devlet yardımlarının yeniden düzenlenmesi, Komisyon tarafından tanımlanan başlıca araçlar arasındadır.
Inovasyondan, BIT’den ve sürdürülebilir kaynaklardan yararlanılması: üniversitelerin bilgi üretimi ve yayılmasındaki rolü göz önünde bulundurularak, üniversite-sanayi arasında işbirliğinin artırılması, üniversiteler için gerekli kaynakların oluşturulması amaçlanmaktadır. Ayrıca beyin göçünün tersine çevrilmesi, kaliteli bilim adamlarının yetiştirilmesi veya bunların Avrupa’ya çekilmesi belirlenen diğer hedefler arasındadır. Bunu sağlamanın bir yolu olarak, yeni insanları, fikirleri çekebilecek bir mükemmeliyet merkezi olarak Avrupa Teknoloji Enstitüsünün kurulması öngörülmektedir. Ayrıca yeni teknolojilere, özellikle BIT’e adaptasyon, inovasyon performansı ve rekabet gücü açısından önemlidir. Bu alanda gelişme kaydedebilmek için i2010: Avrupa Bilgi Toplumu. adında bir proje başlatılmıştır.
Güçlü bir Avrupa sanayi altyapısının oluşturulması: Avrupa teknolojisinin gelişme potansiyelini ortaya çıkarabilecek, ekonomik ve teknolojik liderliği sağlayabilecek güçlü bir altyapıya ihtiyaç vardır. Özellikle Avrupa’nın yüksek verimlilik ve büyüme potansiyeli olan sektörlerine uyumu bu yönde bir eksiklik olarak belirtilmiştir. Teknoloji platformlarına tamamlayıcı nitelikte oluşturulacak Avrupa Teknoloji Girişimleri yoluyla büyük teknoloji dalgalarının izlenmesi ve sanayilerin bu dalgalar yönünde yapılandırılmaları önemlidir (Işık, 2005). Ayrıca Galileo gibi projeler de bu yönde hizmet etmek için tasarlanmıştır.
Yukarıda belirtilen Komisyonun tanımladığı öncelikler ile birlikte Yenilenmiş Lizbon Programının sağlanması konusunda adımlar Haziran 2005’den itibaren atılmaya başlanmıştır. Avrupa Konseyi toplantısında Komisyonun belirlediği önceliklerin ve tavsiyelerin uygulanması konusunda adımların atılmasına karar verilmiştir. Bu amaçla Haziran 2005’de Birlik Lizbon Programı yayınlanmıştır. Ayrıca yine Ulusal Lizbon Programlarının oluşturabilmesi için Komisyon tarafından 24 maddeden oluşan makro ve mikro seviyelerde ve istihdam için önemli başlıkları içeren yol haritası ortaya çıkarılmıştır. Bu yol haritasından yola çıkarak üye devletler kendi ulusal programlarını oluşturmuşlar ve uygulamaya başlamışlardır. Üye devletler için ortaya çıkabilecek zorlukların giderilebilmesi ve yapılacak çalışmalara kaynak sağlanabilmesi için, Yapısal ve Uyum Fonları (Structural and Cohesion Funds), Kırsal Kalkınma Fonu (Rural development Fund) ve Avrupa Yatırım Bankası ve Avrupa Yatırım Fonu gibi çeşitli kaynakların kullanılması düşünülmüştür.
13.7.3. Sonuç
Daha önce de belirtildiği gibi Lizbon Stratejisi daha geniş bir bakışla Avrupa’nın bilgi ekonomisinin gerekliliklerinin tamamlanmasında ve bunun için gerekli araçların tanımlanmasında kullanılacak öğelerin bütününden oluşmaktaydı. Bu anlamda sonuç bölümünde değinilmesi gereken önemli bir nokta ise Türkiye’nin müzakere sürecinin başlaması ile Lizbon’a katılımının gerçekleşmesi ve bunun Türkiye’nin bilgi ekonomisi dönüşümündeki rolünün incelenmesi olarak verilebilir.
Işık (2005) raporu Türkiye’nin bilgi ekonomisinde gelişimi, gereklilikleri ve eksikleri konusunda iyi bir kaynak oluşturmaktadır. Bu rapora göre, bilgi ekonomisinin temel göstergelerinden bazılarında sahip olunan değerler, Türkiy’nin bir bilgi ekonomisi niteliğine kavuştuğunun söylenmesinin zor olduğudur. Bu kanıya ulaşılmasına neden olan önermeler özetle; rekabet gücünün yüksek olması ve sürdürülebilir kalkınma için önemli olan toplam faktör verimliliği artışının büyümeye olan katkısı yeterli düzeyde değildir; 1972-2003 yılları arasında yakalanan ortalama % 14.3’lük artış %30-40 seviyelerine getirilmelidir.
Türkiye’nin Ar-Ge/GSYIH oranı 0.66 gibi AB ortalamasına göre görece düşük bir düzeydedir. Bu alanda örneğin Brezilya 1.04, Çin 1.22, AB ortalaması 1.80 ve OECD ortalaması 2.20 seviyelerindedir.
Türkiye’nin patent sayısı oldukça düşüktür. Örneğin, 2004 yılında ABD patent ofisinden yalnızca 31 patent alınmıştır. Bu rakam ABD için 85.238, Almanya için 11.623, Ispanya için 360 olarak gerçekleşmiştir.
Türkiye’nin imalat sanayi ihracatında ileri teknoloji ürünlerinin payı 2000 yılında % 4.9 iken, 2003 yılında % 2.1’e gerilemiştir. Bu rakam Brezilya için % 12, Çin için % 27.1 ve Polonya için % 3.1 olarak gerçekleşmiştir.
BIT gelişiminin takip edilebileceği bilişim pazarının da 2.5 milyar dolar seviyesinde kalması olumsuz bir durum olarak değerlendirilmiştir.
Son olarak da ortalama eğitim süresinin 5 yılda kalması da bu alandaki acil eylemler için bir gösterge olarak sunulmuştur.
Bu verileri de göz önünde bulundurarak, Türkiye’nin dünya ekonomisinin gereksinimlerini karşılayabilmesi ve etkinliğini artırabilmesi için, bilgi ekonomisine dönüşüm yolunda AB üyeliği önemli bir adım olarak ortaya çıkmaktadır. Ayrıca Türkiye’nin bu dönüşümü gerçekleştirebilecek potansiyele sahip olduğu ve bunların en iyi şekilde ortaya çıkarılması ve değerlendirilmesinin gerekli olduğu vurgulanmıştır. Bu bağlamda Türkiye’nin Lizbon sürecine adaptasyonu ve bu yönde aktif katılımı Türkiye’nin .bilgi ekonomisi ile güçlenecek olan büyüme dinamikleri için önemli bir potansiyel oluşturmaktadır.. Lizbon sürecinde Türkiye ve AB arasındaki bütünleşme için özellikle üzerinde durulması gereken alanlar ise (7.) Çerçeve Programlarına katılımın artırılması ve Rekabetçilik ve Inovasyon Çerçeve programına aktif katılımın sağlanmasıdır (Işık, 2005).

14. İNOVASYON YÖNETİMİNDE BAŞARI

• İnovasyonun başarıyla yönetimi, sürekli bir öğrenme süreci ile gerçekleşir. Öğrenme sürecini hızlandırmak ve etkin hale getirebilmek için deneyim paylaşımı ve başarıların yanında başarısızlıkların da firmanız içinde tartışılması için mekanizmalar oluşturmalısınız.
• İnovasyon yönetimi için geliştirilmiş araç ve teknikleri öğrenip uygulamalısınız. Basit denemelerle inovasyon yönetiminde farklı yaklaşımlar geliştirmelisiniz.
• Zaten inovasyon yapan bir firma iseniz, şu anda inovasyonu nasıl yönettiğinizin analizini yapıp gözden geçirmelisiniz.

Yukarıdakilere ek olarak, kıyaslama tekniklerinin kullanılması da inovasyon yönetiminde başarıya katkıda bulunur. Bu amaçla, firmanızın inovasyon yönetimi uygulamalarını sektörünüzdeki benzer firmalarla karşılaştırabileceğiniz gibi genel olarak sizinkine benzer iş süreçleri olan farklı sektörlerdeki firmalarla da kıyaslama yapabilirsiniz. Diğer taraftan, kıyaslama, firmanızın mevcut performansının sistematik bir biçimde incelenmesini ve ortaya konmasını sağlayan bir tekniktir. Bu açıdan bakıldığında, illa ki sizinkine benzer bir firmayla karşılaştırma yapılması gerekmez. İyi uygulama örneklerinden yararlanılarak hazırlanmış modeller kullanılarak firmanızın kıyaslamasının yapılması da çok yararlı sonuçlar doğuracaktır.
İnovasyon sürecinin farklı aşamalarında karşılaşılan farklı problemler, inovasyon yönetiminde kilit rol oynar. İmalat sektöründe faaliyet gösteren bir firma için İnovasyon fikrinin ortaya atılması, geliştirilmesi, araştırmanın yapılması aşamasında: Varolan yeni teknolojilerin çok iyi bilinmesi; yaratıcılığın teşvik edilmesi; gereksinimlerin doğru şekilde saptanması; güçlü iletişim kanallarının kurulması ve ağ yapılardan yararlanılması; yeni fikirlerin ortaya atılmasının teşvik edilmesi; ümit vaadedenlerin seçilmesi gerekir.
Geliştirme ve test aşamalarında: Projelerin çok iyi tanımlanmış ve yapılandırılmış olması; müşterilerin kimler olduğunun ve gereksinimlerinin neler olduğunun açık ve kapsamlı bir biçimde tanımlanması; kullanılacak teknolojilere hakim olunması; kalite, maliyet ve hız faktörlerinin iyi analiz edilmesi; proje faaliyetlerinin çok iyi koordine edilmesi; kaynak yönetimi, planlama, kontrol, iletişim ve liderlik gereklerinin başarıyla yerine getirilmesi gerekir.
Uygulama ve üretim aşamalarında: Yeni ürüne uygun süreçlerin tanımlanarak uygulanması ve insan kaynaklarının niteliğinin, güvenirliliğinin ve maliyet yönetiminin sağlanması gerekir.
Ticarileştirme aşamasında: Pazarlama, reklam, satış, fiyatlandırma, satış sonrası hizmet ve rakiplerin izlenmesi önem kazanır.
14.1. İnovasyonda Başarı için Edinmeniz Gereken Alışkanlıklar

• Yazılı bir Stratejiniz Olmalı

"Strateji" askeri bir terimdir. Savaşı kazanmak için izlenmesi gereken yolu, taktikler bütününü tanımlar. Bir şirketin de varolabilmek ve büyüyebilmek için pazarda süregelen kıyasıya rekabet savaşını kazanması gerekir. Bunun için sahip olunması gereken en önemli silah iyi hazırlanmış, özümsenmiş ve başarıyla uygulanan bir stratejidir. Sadece inovasyonda değil, işinizin her alanında başarılı olmanız için stratejik düşünüp hareket etmelisiniz. Kurumsal stratejiniz, şirketinizin sürdürülebilir rekabet avantajının kaynağının ne olduğu, bu rekabet avantajını koruyabilmek için pazarda nasıl konumlanmanız gerektiği ve stratejik önceliklerinizin neler olduğu sorularına cevap vermelidir.
Şirketinizin stratejisi, müşterilerinizin gereksinimlerini rakiplerinizden daha iyi karşılamanız için belirlediğiniz taktiklerden oluşan bir kılavuzdur. Bu kılavuz, şirketin sahibi ve üst düzey yöneticileri tarafından, diğer yönetici ve çalışanların da görüşleri alınarak hazırlanmalıdır. Daha sonra şirket içinde özümsenen stratejinin tüm çalışanlarca uygulanması, uygulamanın da üst yönetimin denetiminde olması gerekir.

• İnovasyon Stratejisi

Bir firmada inovasyon faaliyetlerinin başarısı, inovasyon stratejisinin firmanın kurumsal stratejisi ile bütünleşmiş olmasına bağlıdır. İnovasyon stratejinizi geliştirebilmek için;

• şirketinizde çalışanların ihitiyaç ve beklentilerini anlamanız,
• İş yaptığınız pazarı tanımanız,
• Paydaşlarınızın kimler olduğunu ve beklentilerinin neler olduğunu bilmeniz,
• Pazarın, paydaşlarınızın ve çalışanlarınızın ihtiyaçlarını bir vizyon etrafında birleştirmeniz,
• Bu vizyonun, herkes tarafından "paylaşılan" bir vizyon olmasını sağlamanız,
• Şirketinizin hedeflerini, misyonunu ve stratejik planını hazırlamanız gerekir.

Daha sonra vizyon, misyon ve hedeflerinizde ifade edilen ihtiyaçlar doğrultusunda inovasyon fırsatlarını yorumlayarak inovasyon stratejinizi oluşturmalısınız. İnovasyon stratejinizi hazırlarken daima pazarın ve müşterilerinizin talep ve ihtiyaçlarını göz önünde bulundurmalısınız. Stratejinizde inovasyonu tanımlarken kesinlikle yeni ürün ve hizmet geliştirmeyle sınırlamayın. Yeni ve iyileştirilmiş süreçler ve yöntemler de rekabet avantajı kazanmanız için stratejinizde ön plana çıkmalı. Yine unutmamanız gereken, inovasyon stratejinizle geliştireceğiniz sistem, sadece varolan problemlerin çözümüne imkan sağlamakla kalmamalı. Her inovasyon faaliyeti, yeni inovasyon faaliyetlerini ortaya çıkarmalı.
İnovasyon stratejiniz, "farklılaşmanızı" sağlayacak hamleleri tanımlamalıdır. Bu hamleleri yapabilmek için gereken eylemler de stratejinizde açıkça anlatılmalıdır. Şirketinizin tüm birimleri inovasyon stratejisinin uygulanmasından sorumludur. Bu nedenle, stratejinizin ilgili birimler arasında sinerji yaratmayı hedefleyerek tasarlanması büyük önem taşır. Diğer önemli bir nokta ise, inovasyon stratejiniz, inovasyonda yatırım önceliklerinizin belirlenmesini sağlar. Şirketinizin kısıtlı kaynaklarının ne tür inovasyon faaliyetleri için nasıl kanalize edileceğini belirleyen araç bu strateji olmalıdır.
İnovasyon stratejisi, rekabet savaşında bir saldırı kararı gibidir. Her hamle yeni bir inovasyon faaliyeti için bir fırsat doğurur. Bu nedenle, inovasyon stratejinizin pazardaki, organizasyonel yetenek ve yetkinliklerinizdeki, iş hedefleriniz ve ihtiyaçlarınızdaki değişime bağlı olarak değişmesi, yaşayan bir doküman olması gerekir.

• Bilgiyi Yönetmelisiniz

Bilgi, insanın yetenek, beceri, yetkinlik, fikir, yorum, algı ve motivasyonları ile birleşmiş enformasyonun kullanımı ile oluşur. Bilgiyi daha iyi tanımlayabilmek için "veri, enformasyon, bilgi ve bilgelik" hiyerarşisini kavramakta yarar var. Veri, bu hiyerarşik yapının en alt basamağıdır. Ham semboller ve gerçekler birer veridir. Veri, tek başına birşey ifade etmez.
Enformasyon, işlenmiş, anlamlı şekilde bir araya getirilmiş veriler topluluğudur. Enformasyon, "kim", "ne", "nerede", "ne zaman" sorularına cevap verir. Bilgi, enformasyonun fayda sağlayacak şekilde bir araya getirilmesi ile oluşur. Bilgi, güvenilidir ve doğru olduğuna inanılır. "Nasıl" sorusuna cevap verir. Bilgelik ise, hangi bilginin ne amaçla kullanılacağını bilme yetkinliğidir.
İki çeşit bilgi vardır: Açık bilgi; yazılı hale getirilmiş olan, bu şekilde paylaşılabilen bilgidir. Örtük bilgi ise yazılı hale getirilmemiştir; kişilerin deneyimlerinde şekil bulur ve kişisel inanış, bakış açısı ve değerleri içerir. Şirketler için asıl önemli ve değerli olan örtük bilgidir. Bu nedenle, örtük bilginin açığa çıkarılması, kullanılması ve paylaşılması ile "öğrenen organizasyon", "enformasyonun içselleştirilmesi" ve "yeni bilginin üretilmesi" kavramları ön plana çıkar.
Günümüzde bilgi, insan, para, güç ve rekabet avantajı anlamına gelmektedir. Bir şirket için artık sermayeden, işgücünden ve diğer tüm maddi varlıklardan daha değerlidir. Ancak buna rağmen en çok ihmal edilen varlık da bilgidir. Bir şirket, rekabet avantajına sahip olabilmek için bilgi varlığının ne olduğunu saptamalı ve bu varlığı en yüksek getiriyi elde etmek için nasıl yönetmesi gerektiğini bilmelidir. Önemli olan sahip olunan bilginin niteliğidir. Bir şirketin bilgi varlığı (knowledge assests), kâr elde etmek, değer yaratmak, rekabet avantajını ve sürdürülebilir büyümeyi yakalamak için sahip olduğu veya sahip olması gereken pazar, ürün, teknoloji ve organizasyona ait bilgilerin tamamıdır.
Bilgi yönetimi ise mevcut ve gerekli bilgi varlığının ve bilgi varlığına ait süreçlerin belirlenmesinin ve analizininin yanında hem bu varlıkların hem de süreçlerin organizasyonel hedeflere ulaşmak için geliştirilmesi için gereken planlamaları ve kontrolleri yapmak olarak tanımlanır. Bilgi yönetimi, bir firmada bilginin yaratılmasını, kodlanmasını (yazılı hale getirilmesini), paylaşılmasını ve inovasyon için kullanımını kapsar.
Bilgi yönetimi uygulayıcılarına göre, bir firmada bilgi yönetimi aşağıdaki bileşenlerden oluşur:

• Yeni bilginin oluşturulması,
• Değerli bilgiye dış kaynaklardan erişilmesi,
• Karar verme sürecinde erişilebilir bilginin kullanılması,
• Bilginin ürünlere, hizmetlere ve süreçlere gömülmesi/dahil edilmesi,
• Bilginin dokümanlarda, veritabanlarında ve yazılımda sunulması,
• Çeşitli araçlar ve teşvikler yoluyla bilginin çoğaltılmasının sağlanması,
• Mevcut bilginin organizasyonun diğer kısımlarına da aktarılması,
• Bilgi varlığının değerinin ve bilgi yönetiminin etkisinin ölçülmesi

Bilgi yönetimi sayesinde bir firma sahip olduğu bilgiye işlerlik kazandırır; ürün, hizmet ve süreçlerine değer katarak farklılaştırır. Bilgi yönetimi, firmadaki toplam kalite yönetimi, organizasyonel öğrenme gibi diğer kurumsal faaliyetleri tamamlayıp geliştirerek rekabetçi konumun sürdürülebilirliğini sağlar.
Bir firmada bilgi yönetiminin uygulanabilmesi için

• tüm çalışanların "bilgi"den aynı şeyi anlamalarının sağlanması,
• firmaya ait değerli bilgilerin neler olduğunun belirlenmesi,
• belirlenen bilgilerin farklı uygulamalarda kullanılması ve paylaşılması,
• yeni bilginin üretilmesinin ve paylaşılmasının teşvik edilmesi gerekir.

Bilgi yönetiminde bilişim teknolojilerinin önemi, insan faktörü kadar olmasa da büyüktür. Şirketlerde bilgi yönetim araçları olarak intranet, veritabanları, grup yazılımları gibi araçlar kullanılır. Böylelikle fikir paylaşımı, iletişim, bilgiye erişim ve tartışma ortamı yaratılmış olur. Bilgi yönetiminde her ne kadar teknolojinin rolü büyükse de insane faktörünün önemi göz ardı edilmemelidir.
Bilgi yönetimi, bir firmada yeni işbirliği yolları geliştirmek amacıyla çalışanların davranışlarını ve iş yapma biçimlerini değiştirmeyi amaçlar. Burada hedef, işin ihtiyaçlarına cevap verecek şekilde fikirlerin, enformasyonun ve bilginin paylaşımıdır. Bilgi yönetimi sayesinde çalışanlar "sahip olduğum bilgi bana güç kazandırır" yanılgısından kurtulup, "paylaştığımız bilgi şirketimize güç kazandırır" felsefesini benimser. Dolayısıyla, bilgi yönetimi şirket içinde inovasyonu destekler yönde kültürel bir değişim sağlar.

• İş Planı Hazırlamalı ve Planınızı Kullanmalısınız

İş planı, ister kurulu bir firmanız olsun, ister firmanızı kurma aşamasında olun, o an bulunduğunuz noktayı, ulaşmak istediğiniz hedefi ve bu hedefe giden yolun haritasını çıkarmanızı sağlar. İşin ne olduğunu, çalışma ortamını, kısa ve uzun vadedeki hedefleri ve bu hedeflere ulaşmak için gereken araç ve yöntemleri tanımlar.
İş planı,

• İşinizin her aşamasında neyi doğru neyi yanlış yaptığınızı gösteren bir kontrol mekanizmasıdır.
• İşinizdeki başarı ve büyüme olasılıklarını değerlendirmenizi sağlar.
• İşinizi sorunsuz yönetmenizi ve başarı için gerekli hazırlıkları yapmanızı sağlar.
• İşiniz için bir iletişim aracıdır. Amacınızı, rekabet şartlarınızı, yönetiminizi ve insan kaynaklarınızı tanımlar.
• Finansal tekliflerinizin temelini oluşturur.

İş planının işe yaraması için onu "kullanmanız" gerekir. Yeni kurulan işlerin %90’ı kurulduklarının ilk yılında başarısızlık yaşar. Başarısızlığın en önemli nedeni ise planlama eksikliğidir. Bu nedenle, İŞ PLANI HAZIRLAYIN ve BU PLANI KULLANIN.
İş planı "bilgi" sağlar. En çok da işiniz için finansman aradığınızda yardımcınız olur. Tüm gelişmiş ülkelerde risk sermayesi başta olmak üzere herhangi bir finansman aracından yararlanmak için ihtiyaç duyulan tek şey iyi hazırlanmış bir iş planıdır.
Ülkemizde de iş planı finansörler tarafından yavaş yavaş aranır hale gelmeye başladı. İş Planı Hazırlamalı ve Planınızı Kullanmalısınız.

• İş Planı Hazırlarken Nelere Dikkat Etmelisiniz?
• İş Planında işin tam olarak ne olduğu ve neleri hedeflediği açıkça gösterilmelidir. Planın her bölümü, hem onu hazırlayan ve işin sahibi olan siz, hem de onu okuyan ortaklarınız, çalışanlarınız veya finansörler tarafından inandırıcı bulunmalıdır.
• Geniş anlamlar içeren, havada kalan ifadelerden kaçınmanız gerek. Tüm cümleleriniz gerçek ve sağlıklı verilerle desteklenmiş olmalı. Eğer kurulu bir iş için plan hazırlıyorsanız önceki başarılarınızı detaylı şekilde tablolarla ve grafiklerle ifade edin. Geçmiş pazar verilerinizi öngördüğünüz verilerle karşılaştırın.
• İş planlarının çoğunda, işin şu anda nerede olduğu, yeni pazarların neler olacağı ve ne kadar para kazanılacağı anlatılır. Ancak pek az planda o pazarlara nasıl girileceği ve o paraların nasıl kazanılacağı konusunda aşamalara ve yöntemlere yer verilir. Hem sizin hem de planınızı kullanacakların o planda görmesi gereken tek şey gerçeklerdir. Söylediğiniz her şeyi, yazdığınız her rakamı gerekçelendirin ve destekleyin. Ham fikirler, dolambaçlı ifadeler, havada uçuşan tahminler hiçbir işe yaramaz.
• Basit ve anlaşılır cümleler kurun. Ürünleriniz hakkında çok detaya girmeyin. Ürünlerle ilgili ifadelerinizde içinde bulunduğunuz sektöre özgü çok fazla jargon kullanmayın. Bu yaklaşımınız işyeriniz dışındakilerle de bir iletişim aracı olarak kullanacağınız iş planınızın anlaşılmasını güçleştirir. Hatta ürünlerinizle ilgili bilgi verdiğiniz bölümlerde, bunu bir çocuğa anlatıyormuş gibi düşünün.
• Pazardaki yerinizi ve rakip ürünlerin özelliklerini iyi açıklamanız gerekir. Rakiplerinizin bir listesini hazırlayın ve tek tek güçlü ve zayıf yönlerini belirleyin. Mümkünse rakiplarinizin pazar paylarını ve kâr oranlarını belirtin. Her firmanın rakip veya rakipleri vardır. Bir iş planında "Sektörümüzde rakipsisiz" demek başarısızlığa davetiye çıkarmaktır. Şirketinizi başarıya ulaştırmak için rakiplerinizi bilmeniz ve onlara saygı göstermeniz gerekir.
• Finansal tablolarınız açık ve anlaşılır olmalı. Mutlaka varsayımlarınızın neler olduğunu belirtin. Eğer mevcutsa, gerçek rakamlar kullanın. En azından ilk yıl için aylık tablolar hazırlayın. Tüm tablolarınızı tamamladıktan sonra rakamlara dışardan birinin gözüyle bakıp anlamlı olup olmadıklarını inceleyin. Tüm bölümlerdeki rakamlar arasında uyuşmazlık olmaması için bir kaç kez kontrol edin.
• Özellikle dışardan birileri inceleyecekse, iş planınızın ekine pazar araştırması verilerini, referanslarınızı, yöneticilerinizin özgeçmişlerini, broşürlerinizi, teknik açıklamaları koyun. Ancak, kalın bir iş planı iyi bir iş planı demek olmadığından planınızın eklerini gerekli bilgiyi içerecek şekilde en azda tutmaya özen gösterin.
• Yine iş planınızın şirketiniz için bir iletişim dokümanı olduğundan hareketle, planınızı en düzgün dille, dil bilgisi kurallarına uygun ifadeler ve yazım şekliyle hazırlamanız şarttır. Bu konuda kendinize güvenemiyorsanız, editörlük yeteneği olanlardan yardım alabilirsiniz.
• Planınız çok uzun olmaması gerektiği gibi çok da kısa olmamalıdır. Bazırlarımız yazmayı sevmiyor, bazılarımız da bir iş için plana ihtiyaç olmadığını düşünüyor olabiliriz. Bu durumda şunu hatırlayın: İşletmelerin büyük bir bölümü, iş planı yokluğundan, kendileri için gerekli herşeyin kafalarının içinde olduğuna inandıklarından ve dolayısıyla önlerini göremediklerinde iflas etmekteler.
• İş planınızın tamamının 40 sayfayı geçmemesinde fayda var. Somut bilgileri açık bir ifadeyle verin ve tekrarlardan kaçının. Amacınız her zaman "iyi" bir plan hazrılamak olmalıdır.
• Planda kısaltmalardan kaçının. Okuyucunun anlamını bilmediği kısaltmaları hatırlamak için her seferinde sayfaları karıştırmak zorunda kalması can sıkıcıdır.
• Verdiğiniz bilgiler mantıklı bir sırayı takip etmelidir. Herhangi bir bölümün altına o konuyla ilgili verileri ve bilgileri rasgele sıralamayın. Planınızdaki yapılanma şekli "ne yaptığını bilen bir iş sahibi" olduğunuzu vurgulamalıdır. Bu da başarının ön şartıdır.
• İyi bir İş Planı için Neler Gerekir?
• Açık ve gerçekçi finansal projeksiyonlarınız olmalı. Finansal projeksiyonlar okuyucuya nereye gitmek istediğinizi gösterir. Finansal tablolarınız standart formatta ve tutarlı olmalıdır. Örneğin projeksiyonlarda şu hatalara sıklıkla rastlanır: Yeni kurulan bir işte ilk beş yıl oldukça düşük ve yavaş yavaş artan satış ve gelir rakamları beş yılı sonunda inanılmaz bir tırmanışa geçer. Ya da on yıllık bir dönem, iki veya üç döneme bölünmüştür ve bu dönemlerde hep aynı rakamlar göze çarpar. Bu nedenle, her yıl için kullandığınız rakamlar ve gerekçeleri mantıklı, inandırıcı ve ikna edici olmalıdır.
• Müşterilerinizi ve ürünlerinizin/hizmetlerinizin karşıladığı gereksinimleri iyi bilmelisiniz. Tabii bunları iyi bildiğinizi de planınızda göstermelisiniz. İçinde bulunduğunuz pazarın büyüklüğünü ve eğilimlerini bilmeniz ve göstermeniz şart. Buna bağlı olarak da önümüzdeki yıllarda pazarınızın nasıl büyüyeceğini ve değişeceğini tahmin etmelisiniz. Hiç kuşkusuz bu tahminler elle tutulur gerekçelere ve verilere dayandırılmalı. Sektörünüzde yapılan araştırmalardan referans göstererek bilgiler vermek yararlı olacaktır.
• Her iş planının en önemli bölümü şirketin organizasyonu ve yönetimi ile ilgili bölümdür. Çünkü bir şirketi batıran da dünya çapında bir şirket haline getiren de yöneticileri ve çalışanlarıdır. "İnsan" bir şirketin sahip olduğu en büyük değer, en önemli varlıktır. Planınızın bu bölümünde, işinizin gerektirdiği nitelikteki insan gücünü iyi analiz etmeniz ve bu güce sahip olduğunuzu göstermeniz gerekir. Yaptığınız tarafsız analiz sırasında kadronuzda eksikler olduğunu saptarsanız -ki iş planının bir amacı da şirketin mevcut durumunun resmini çekmek olduğuna göre bu hiç de utanılıcak birşey olmadığı gibi, az rastlanan birşey de değildir- bu eksiklerin ne zaman nasıl doldurulacağını planınızda belirtmeli, finansal tablolarınıza bu iş gücü artışını eklemelisiniz.
• İş planınızın işinizin devamı için ihtiyaç duyduğunuz önemli bir araç olduğuna inanın ve okuyanları inandırın. Ürünlerinizi/hizmetlerinizi nasıl satacağınızı bildiğinizi gösterin. Şirketinizi nasıl büyüteceğinizi bildiğinizi gösterin. Eğer planınızı bir yatırımcıyla paylaşacaksanız, kendinize ve işinize nasıl güvendiğinizi, ancak eksiklerinizi de bildiğinizi ve bunları gidermek için gerekli önlemleri almakta olduğunuzu veya alacağınızı, herşeyin gerçek anlamda elle tutulur verilere dayandırılarak planlandığını ve yatırımcıya ne için nerede ihtiyaç duyduğunuzu gösterin.
• Planınızın "Yönetici Özeti" bölümü üzerinde en çok çalışılmış bölüm olmalı. Bu bölüm, işinizle ilgili en önemli noktaları 1 ila 3 sayfada okuyucuya sunmalı. İşinizin neyle ilgili olduğunu ve şirketin ana hedefini anlatan basit bir kaç cümleden sonra pazarınız, yönetiminiz, organizasyonunuz, ürünleriniz ve hizmetlerinizle ilgili özeti verin. Bu bölümün profesyonlece hazırlanmasına özen gösterin. Çünkü pekçok kişi sadece bu bölümü okuyacaktır.
• İş planınızın formatının okumayı kolaylaştırıcı tarzda olmasını sağlayın. Satır aralıklarını buna göre ayarlayın ve yazı tipi büyüklüğüne dikkat edin.
• Bir planda kesinlikle olmaması gerekenler; yazım hataları, dil bilgisi ihlalleri, yanlış hesaplar ve hepsinde de kötüsü yetersiz araştırma sonuçlarıdır.
• İş planı hazırlama, akademik bir çalışma değildir. Ortaya iyi bir plan çıkarmak için adım adım ilerlemeli, yazdıklarınızı birkaç defa, üzerinden bir süre geçtikten sonra okumalı, gerekli düzeltmeleri yapmalısınız.
• İş planınız, işinizle ve şirketinizle ilgili hazırladığınız en önemli dokümandır. Şirketinizin ruhuna sahip, işleyen, yaşayan ve büyüyen tek dokümandır. Bunun için hazırlanması zaman, emek ve fedakarlık gerektirir.

• İş Planıyla İlgili Unutulmaması Gerekenler
• İş planı, şirketiniz için bir rehberdir. İşinizi ister yeni kurmuş olun, ister yıllardır faaliyet gösteriyor olun, yeni projelere başlarken, büyüme ve gelişmeyle ilgili kararlar alırken, diğer şirketlerle işbirliklerine hazırlanırken, yeni pazarlara açılırken hatta şirketinize yeni elemanlar alırken, kısacası işinizle ilgili her türlü kararda başvuracağınız tek kaynaktır. Demek ki, iş yaşamının herhangi bir evresinde büyümeyi ve gelişmeyi ilke edinmiş her şirket için bir iş planı gereklidir.
• Şirketiniz yerinde saymayacağına göre, bir defalığına hazırlanmış iş planı da birşey ifade etmeyecektir. İşinizdeki gelişmelere bağlı olarak planınızı en az yılda bir defa güncellemeyi alışkanlık haline getirmelisiniz.
• İyi hazırlanmış bir plan öncelikle sizin ve çalışanlarınızın ihtiyacını karşılar. İş planının asıl amacı, büyüme hedeflerinizi saptamak, kendi kendinizi değerlendirerek ortaya çıkan riskleri, eksiklikleri ve sorunları ortadan kaldırma yollarını tanımlamak, iş ile ilgili kararlarınızı her aşamada daha stratejik almanızı sağlamak; kısacası büyümeye ve gelişmeye giden yolun haritasını çıkarmaktır.
• İş planını ancak o işin sahibi/sahipleri hazırlamalıdır. Eğer şirketinizin birden fazla kurucusu ve yöneticisi varsa hepiniz biraraya gelerek bir ekip oluşturmalı ve planı hep birlikte hazırlamalısınız. Daha sonra hazırladığınız planı, deneyim ve bilgisine güvendiğiniz işinde uzman kişilere kontrol ettirmenizde fayda var. Çok gerek duyarsanız, planı hazırlamanız sırasında sizi yönlendirebilmesi için daha önce iş planı hazırlamış uzman ya da danışmanlardan kısa süreli yardım alabilirsiniz. Unutmayın ki iyi hazırlanmış bir iş planı şirketinizi başarıya ulaştıran önemli bir araçtır; bu nedenle de planı hazırlamak için gerekli dikkati, özeni ve fedakarlığı göstermeniz gerekir.
• İş planları, önemli ve gizli bilgiler içerir. O nedenle, kimlere ne amaçla verdiğinizi iyi bilmelisiniz. Planınızı ihtiyaçlarınız doğrultusunda dağıtın. Planı çalışanlarınızla ve ortaklarınızla tabii ki paylaşacaksınız. Ayrıca yatırımcılara ve finansçılara ihtiyaç duyduğunuz taktirde gizliliğini garanti altına alarak ulaştırın.
• İş planının, okuyan yatırımcı tarafından finansman sağlanacak kalitede bir şirket imajı yaratması gerekir. Ancak bunu sağlamak için gerçeklerin üzeri örtülmemelidir. Yatırımcı, şirketin güçlü yönlerinin yanısıra zayıflıklıklarını da bilmek ister ve herşeyin dörtdörtlük göründüğü bir şirket gerekli güveni yaratmaz. Bu şekilde asla inandırıcı da olamazsınız. Bunun için planınızda şirketinizin problemlerini açığa çıkarmalı, bunları nasıl çözeceğinizi anlatmalısınız. Taşıdığınız riskleri sıralamalı, bunları en aza indirmedeki çözüm yollarınızı ve kararlılığınızı planınıza yansıtmalısınız. Ayrıca, her türlü projeksiyon, finansal tablo ve tahminler detaylı dipnotlarla açıklanmalı. Gerçekçi olmayan, yeterince açıklanmamış, dayanaksız tablolar yatırımcıların sizi ciddiye almamasına neden olur.
• İş planlarının yapısı, şirketin yapısına ve içinde bulunduğu evreye bağlı olarak değişiklik gösterir. Ayrıca faaliyet gösterdiğiniz sektör de belirleyici bir unsurdur. Planınızı hazırlarken içinde bulunduğunuz şartlara göre gerekli değişiklikleri yapmanız gerekir. Örneğin, yeni kurulmuş bir şirketin geçmişe yönelik finansal verileri olamayacağından ekipman, patent, envanter ve üretim öngörülerine ağırlık verecektir. Hizmet sektöründe faaliyet gösteren kurulu bir şirketin iş planında personel, pazarlama harcamaları ve ticari sırların korunması gibi konular öne çıkacaktır.
• Yönetici özetini, tüm plan hazır olduktan sonra yazmalısınız. Aksi taktirde aşağıda belirtilen ihtiyaçlara cevap vermeyecektir.
• Yönetici Özeti"nde başlayacağı için bu bölümün planın içeriğini yansıtacak, sizi ve işinizi ciddiye almasını sağlayacak kalitede hazırlanması ve etkileyici olması önemlidir. Bu nedenle, özellikle yatırımcılar için okuyucunun dikkatini çekerek tüm planı incelemesini sağlamanız gerekir. Yönetici özeti, yatırım kararı için önem taşıyan

• Şirketin yapısı ve kurucularını,
• Eğer finasman desteği talebinde bulunuluyorsa, ihtiyaç duyulan tutar ve ne için ihtiyaç duyulduğunu,
• Finansal projeksiyonların özetini,

Pazar beklentilerinin ve öngörülerin özetini içermelidir.

• İş Planı Hangi Başlıklardan Oluşur?

İş planıyla ilgili buraya kadar anlatılanların ışığında, tipik bir iş planını oluşturan başlıklar aşağıda sıralanmıştır.

• Yönetici Özeti
• Şirketin Tanımı
• Hukuki Yapısı
• İşin Tanımı ve Geçmişi
• Şirketin Mevcut Durumu
• Geleceğe Dönük Planlar
• Ana Yönetim Yapısı
• Vizyon ve Misyon
• Şirketin Misyonu
• Şirketin Vizyonu
• Kurumsal Değerler ve Yaklaşım
• Strateji Özeti
• Ürün ve Hizmetlerin Tanımı
• Ürün ve Hizmetilerin Özeti
• Ürün ve Hizmetlerin Avantajları
• Ürün ve Hizmetlerin Özellikleri
• Ürün Geliştirme Faaliyetleri
• Sektör Analizi
• Sektörün Genel Durumu
• Sektörün Önde Gelenleri
• Sektörün Eğilimleri ve Büyüme Potansiyeli
• Hedef Pazar
• Pazar Yapısı ve Göstergeleri
• Pazar Eğilimleri ve Büyüme Potansiyeli
• Pazar Büyüklükleri
• Pazarlama Planı
• Pazarlama Stratejileri
• Pazarlama Taktikleri
• Pazarda Konumlandırma
• Halkla İlişkiler
• Satış Planı
• Satış Stratejileri
• Satış Süreçleri
• Satış Ekibi
• Dağıtım Kanalları
• Rekabet Analizi
• Rekabetin Durumu
• Pazar Payı Analizleri
• Rakipler
• Rekabet Avantajları
• Pazara Girişteki Engeller
• İşletim Planı
• İşletmenin Yeri
• İşletmenin Sahibi
• Ekipman
• Satın Alma Politikaları
• Üretim Politikaları
• Kalite Kontrol Ölçütleri
• İdari Prosedürler
• Personel ve Eğitim
• Yönetim Kontrol Sistemleri
• Organizasyon Yapısı
• Yönetim Ekibi
• Üst Yönetim
• Yönetim Kurulu
• Danışma Kurulu
• Profesyonel Hizmet Sağlayıcılar
• Finansal Plan
• Finansal Özet
• (varsa)Yatırım Talebine İlişkin Bilgiler
• Fon Kaynakları ve Kullanımı
• Finansal Projeksiyonlar
• Finansal Varsayımlar
• Geçmişe Ait Finansal Verilere
• Finansal Oranlar
• Ekler
• Ürün Numuneleri/Resimleri
• Yöneticilerin Özgeçmişleri
• Hukuki Belgeler
• Diğer Önemli Bilgiler

• Neden İnovasyonda İşbirliği?

Firmalar arası işbirliği

• Teknolojik gelişmelerin veya pazara girmenin maliyetini düşürmek,
• Teknolojik gelişmelerin veya pazara girmenin riskinin azaltmak,
• Büyük miktarlarda üretim yapabilmek ve
• Yeni ürünlerin geliştirilmesi ve ticarileştirilmesi için gereken zamanı azaltmak için gereklidir.

Compact Disc'lerin (CD) geliştirilmesinde, üretiminde ve ticarileştirilmesinde yaptıkları işbirliği ile Philips ve Sony, inovasyonda işbirliğine güzel bir örnek oluşturur. Philips, 1978'de CD'nin prototipini geliştirdi ama ticarileştirmenin kendisi için kolay olmadığını kanısına vardı. Bir yıl sonra CD'lerin geliştirmesi, üretilmesi ve ticarileştirilmesi için gerekli yenetek ve kapasiteye sahip olduğunu düşündüğü Sony ile stratejik bir ortaklık oluşturdu. İki ortak, yeni ürünü kısa sürede uluslararası standartlara sahip olacak şekilde geliştirdi, üretti ve 1982'den itibaren dünya pazarlarında satmaya başladı. Philips ve Sony, birbirlerini tamamlayıcı özelliklerini biraraya getirdiklerinden bu işbirliği çok başarılı oldu.

• Nasıl bir İşbirliği?

Alt Yükleniciye Verme: Maliyet ve risklerin azaltılması, geliştirme veya üretim sürelerinin kısaltılması amacıyla kısa süreli olarak yapılan işbirlikleridir. Uygun altyükleniciyi bulmak, yaptığı işin kalitesini ve performansını belirlemek zaman alabilir ve maliyetli olabilir.
Teknoloji lisansı alma: Lisans alma, bir firmaya, başka bir fimanın fikri mülkiyet haklarından yararlanma olanağı sağlar. İlk bakışta, lisans almak, geliştirme maliyetlerini düşürmesi, teknolojik riskleri ve pazar risklerini en aza indirmesi ve ürünün hızla üretimine ve pazara girmesine olanak sağlaması yönleriyle avantajlı gibi görünse de, lisansı veren tarafından öne sürülen kısıtlayıcı anlaşma maddeleri, fiyatlandırma, üretim hacmi ve ürün kalitesi gibi operasyonel konularda kontrolün lisans verenin elinde olması gibi önemli dezavantajları beraberinde getirir. Lisansın alınacağı firmanın aranıp bulunması, müzakerelerin yürütülmesi ve anlaşmanın sağlanmasıyla alınan teknolojinin adaptasyonu da süre ve maliyetler üzerinde olumsuz etkisi olan faktörlerdir.
Konsorsiyum oluşturma: Özellikle Ar-Ge evresinde, birkaç organizasyonun biraraya gelerek belli bir proje üzerinde ortak çalışmasını gerektirir. Amaç, Ar-Ge maliyetlerinin ve riskinin paylaşılması, kısıtlı bulunan uzmanlıkların ve ekipmanların proje için kullanımının sağlanması, rekabet öncesi araştırmaların yürütülmesi ve standartların oluşturulmasıdır. Bilginin paylaşımı sonucu firmaya özel bilgilere konsorsiyum ortaklarınca da sahip olunması bu tür işbirliklerinde bir dezavantaj olarak görülebilir.
Stratejik İşbirlikleri: Bu tür işbirlikleri, iki veya daha fazla sayıda firmanın yeni bir teknoloji veya ürün geliştirmek için resmi veya resmi olmayan bir şekilde biraraya gelmesiyle oluşur. Konsorsiyum tarzı işbirliği daha çok temel araştırmalara odaklanırken, stratejik işbirlikleri daha ileri aşamalarda, pazara yakın geliştirme çalışmaları yürütülürken oluşturulur.
İnovasyon Ağları: İnovasyon ağları, firmalar, üniversiteler, kamu kuruluşları, müşteriler ve diğer aktörler tarafından oluşturulur ve bunlar arasındaki bağlantılar ve etkileşimlerle hayat bulur. Bu nedenle, bir firmanın bu tür ağlarda yer alması, stratejik olarak büyük bir önem taşır ve bulunduğu ağdaki gücünü ve etkisini yansıtır. İnovasyon ağları, içinde yer alan kuruluş sayısına, bu kuruluşlar arasındaki etkileşim yoğunluğuna ve etkileşimin tipine bağlı olarak farklılıklar gösterir. Bu ağlarda yer alan firmalar, inovasyon konusunda farklı işbirlikleri oluşturma olanağına da sahip olurlar. Ağlar sayesinde, ağın üyeleriyle doğrudan veya dolaylı ilişkiler geliştiren, farklı iletişim kanallarına sahip olan firmalar çok geniş bir kaynaklar yelpazesini elinde bulundurur. Ağlar, inovasyon için pek çok yeni fırsatın ortaya çıkmasına da yol açar.

• Ar-Ge, Teknoloji ve İnovasyon Yönetimi

Ar-Ge Yönetimi:

• Bilimsel ve teknolojik yetkinlik gerektirir.
• Bilimsel ve teknolojik süreçlerin yönetimini tanımlar.

Ar-Ge biriminin tüm yönetim fonksiyonlarını (organizasyon, planlama, kontrol, insan kaynakları yönetimi, liderlik, vb.) içine alır.
Ar-Ge genellikle sistematik ve iyi tanımlanmış yöntemler kullanılarak yönetilir.
Oldukça iyi bir şekilde planlanabilen, kontrol edilebilen ve koordine edilebilen, tekrarlanan süreçleri ifade eder.
Teknoloji Yönetimi:

• Satın alınan, lisanslanan ve işbirlikleri sonucu edinilenler de dahil olmak üzere firmanın sahip olduğu tüm teknolojileri kapsar.
• Teknoloji tabanlı rekabet avantajını belirleme ve koordine etmeye yönelik fonksiyonları içerir.
• Firmanın teknolojik açıdan rekabetçiliğinin geliştiilmesini ve sürdürülmesini hedef alır.
• Sadece yeni teknolojilerle değil, varolan teknolojilerin stratejik kullanımıyla da ilgilidir.

İnovasyon Yönetimi:

• Tüm inovasyon türlerini (teknolojik, organizasyonel, sunumsal) içine alır.
• Bilimsel, teknolojik ve idari süreçlerin tamamı kapsamı içindedir.
• Organizasyonun tamamında işleyen süreçleri kontrol etmesi gerekir.
• Herbiri birbirinen farklı ve tekrarlanmayan süreçlerin yönetimi esastır.
• Firma içinde ve pazarda inovasyona karşı oluşabilecek dirençlerle başa çıkmaya odaklanır.
• Davranış sorunlarının çözümünü de gerektirir.

• Teknoloji Transferi

İnovasyon sürecinde Ar-Ge önemli bir yer tutar. Ancak firmaların hepsi Ar-Ge'ye yatırım yapacak güçte değildir. Özellikle küçük firmalar, varolan, ihtiyaçları için en uygun teknolojiyi bulup adapte ederek inovasyon sürecine dahil ederler. Hiçbir şekilde şirket içinde teknoloji geliştirme yeteneği olmayan firmaların, gereksinim duydukları teknolojilerin tedarikçilerinin kimler olduğunu bilmeleri, bu tedarikçilerle bir ağ oluşturmaları ve bu teknolojileri etkin şekilde kullanmayı ve gereksinimlerine uyarlamayı bilmeleri gerekir.
Başarılı bir teknoloji transferinin aşamaları şunlardır:

• Öncelikle geniş bir seçenekler yelpazesine sahip olmanız ve ihtiyaçlarınıza en uygun seçeneğin nerede olduğunu bilmeniz için teknoloji kaynaklarından oluşan bir ağa sahip olmanız ve bu ağın gelişmesini sağlamanız gerekir.
• Şirketinizin gereksinim duyduğu teknolojiyi en iyi şekilde sunan seçeneği saptayıp seçiminizi yapmalısınız.
• Daha sonra teknolojinin sadece ekipman veya lisansla değil, içerdiği bilgi ve deneyimle transfer edilmesi için gereken müzakereleri yapmanız gerekir. Bu aşama şirketinizin teknoloji transferi ile rekabet gücünü artırması ve yetkinliklerinin gelişmesi açısından çok önemlidir.
• Anlaşma sağlandıktan sonra transfer sürecinin şirketinizin en üst düzeyde yararlanacağı şekilde yönetilmesi gerekir.
• Teknolojinin tranfer edildikten sonra "içselleştirilmesi" ve geliştirilmesinin sağlanması için şirket içinde etkin bir öğrenme sürecinin yaşanması şarttır.

Ülkemizde olduğu gibi gelişmekte olan ülkelerdeki firmalar, genellikle basit ürün ve süreç teknolojilerini tranfer ederken teknolojinin içerdiği bilgi ve deneyimi transfer etmezler. Bu durumda tedarikçi firmaya bağlı kalmak zorundadırlar; bu da transfer edilen teknolojinin geliştirilmesiyle rekabetçi bir konuma gelmelerini engeller. Yine aynı şekilde, deneyim ve bilgi eksikliğinden dolayı ihtiyaçlarına tam olarak cevap vermeyen bir teknolojiyi seçen firmaların sayısı da oldukça fazladır. Bu nedenle, teknoloji transferinin doğru bir şekilde yapılması gerekmektedir.

15. İNOVASYONUN TOPLUMSAL, EKONOMİK VE POLİTİK BOYUTU
15.1. Toplumsal Boyutu
Bir ülkenin ekonomik büyümesi ve rekabet gücü kazanmasındaki en önemli etken teknolojidir ve teknolojinin bu rolünün önemi gün geçtikçe artmaktadır. Teknolojik inovasyon ise teknolojinin toplumsal refahı artırmak ve yaşam kalitesini yükseltmek için kullanılmasını sağlayan mekanizmadır ve ekonomik büyümenin sürdürülebilir olması için şarttır.
Gelişmiş ülkelere baktığımızda başarılarının sırrının aynı olduğunu görürüz: Bu ülkelerin başarıları, uluslararası boyutta rekabet edebilme güçleri, halklarının zenginliği ve refahı; firmalarının yeni ürün ve süreç geliştirmek ve üretkenliği artırmak amacıyla sürekli olarak teknolojik inovasyon yapma yeteneklerine bağlıdır.
İnovasyon sayesinde toplum, aynı kaynaktan çok daha büyük getiriler elde eder; çünkü inovasyon, toplumun kaynaklarının ürün ve hizmete dönüştürülmesinde ve bu ürün ve hizmetlerin pazarlanıp satılmasında bir araç görevi görür. Bu nedenle, inovasyon sadece bir ekonomik sistem olarak değil, teknolojiyi insanların yararına kullandıran, istihdam yaratan, çevre korumasına katkıda bulunan toplumsal bir sistemdir.
15.2. Ekonomik Boyutu
İnovasyonu ekonomi bilimine Joseph Schumpeter taşıdı. Schumpeter'e göre, üretilen bilgi, yani icatlar, kullanılabilir veya pazarlanabilir ürün ve süreçlere kendiliğinden dönüşmez. Schumpeter, teknolojik olan ve olmayan bilginin sadece "yeni kombinasyonlarının" yeni ekonomik ve toplumsal katma değer yaratabileceğini ileri sürdü. Fayda, "gerçek" inovasyon için ön şarttır. Karşılıklı kombinasyon ve etkileşim, üretilen bilgiyi ekonomik amacı olan kullanılabilir inovasyona dönüştürür.
İnovasyon, teknolojik olan ve olmayan bilginin bir araya getirilmesinden doğduğuna göre, firmaların bu bilgiye ulaşması ve kullanması büyük önem taşımaktadır.
OECD'ye göre, refahın ve istihdamın artması "inovasyon yapma ve adapte etme kapasitesine" bağlıdır. Yeterli düzeyde inovasyon faaliyetinin yürütüldüğü bir ekonomide yeni firmalar kurulur; varolan firmalar varlıklarını sürüdürüp artan bir rekabet gücü kazanır.
15.3. Politik Boyutu
İnovasyon, bir ülkede sürdürülebilir büyümeninin, toplumsal refahın ve istihdamın sağlanması için tek çözümdür. Bunun için ülkede inovasyon için gereken ortamın oluşturulması gerekir. İnovasyon politikası, bilim ve teknoloji politikası ile sanayi politikasının bir karışımı olarak ortaya çıkmıştır.
Gelişmiş ülkeler başta olmak üzere, pek çok ülkede önemi anlaşıldıkça, inovasyon, devlet politikalarının odağı haline geldi. Bu politikalar doğrultusunda, inovasyon için gereken koşulların sağlanması devletlerin en önemli görevlerinden biri halini aldı. Bugün artık inovasyonun öneminin farkına varan ülkeler, firmalarının inovasyon faaliyetlerini başarıyla yürütmelerini sağlamak için gereken yasal ve idari düzenlemelerin yanısıra inovasyona kaynak ayırmalarını teşvik etmek ve sürekli bir faaliyet haline getirmelerini sağlamak için çok çeşitli mekanizmaları devreye sokuyorlar. Ulusal inovasyon sistemlerine etkin ve kalıcı bir işlerlik kazandırıyorlar.